笔者同Forrester Research高级分析师Clay Richardson进行了访谈，我们主要探讨了如何用流程分析创建更多的智能化的、动态的BPM。
　　
　　记者：作为引子，您如何看待流程分析法的确切含义？

　　CR： 在福雷斯特（Forrester），流程分析法的定义是使用数据或分析方法，大致说来是一种商业智能，是一个动态改变流程并适配流程的事件。因此，这种业务流程管理、业务规则、商业智能以及复杂事件处理的组合，的确可用在令流程执行更为动态化上面。有时候你也会听到我们把流程分析法称为可适配流程或自愈流程。我们也曾听客户把流程分析法称为自优化或可学习流程。因此，说法很多，但这的确是这种不同技术的组合使得流程智能化得多了。

　　记者：我能想象这提高了公司的底线。现在，流程分析法是如何为转型业务流程活动提供手段的？

　　CR： 这是一个好问题。我们回顾一下流程变革或组织内的变革的历史，这当中更多的都是围绕着派遣一堆的分析师，业务分析师，去进行类似组织在做什么，识别出变革的机会之类的分析来进行的。因此通常上，当我们在谈论变革的时候，它真的就可以归结为这种在组织内进行的大规模的活动或者努力，以便从实际上识别出变革机会然后去执行。

　　而在我们开始讨论预测性分析时，那种出去一大帮人，然后试图指出哪些事情需要完成的情况的确少一些了。更多地关注于让我们看看数据，并实质性地把数据与实时的，业务流程所发生的东西关联起来，并开始做出某些智能化的决策。那么，你可以看到组织使用这种流程分析能力去实质性地进行更多真正的时间变换。因而他们不用再去花上数月甚至数年时间的等待来找出需要干什么，随着时间的推移，流程自己就能够从自我或某种演进中学习。而在某些组织中，这的确意味着能深入洞悉其流程来做出有实际影响的改变。

　　那么，这里我想以沃尔玛作为例子，我读过一篇关于沃尔玛的文章，描写了他们是如何根据对人们在灾难、飓风以及不同的自然灾难事件时的趋势分析来改变其供应链流程的。这个事情本身并不那么正面，但其思路是他们能开始观察这些趋势，然后实际上调整期供应链流程来开始创造购买机会，并实际上根据天气来发起进货。因此，这些就是客户如何利用流程分析法来真正对其某些核心流程，如供应链管理来进行变革的例子。

　　记者：我想大部分公司现在正在想，这听起来很诱人，但实现流程分析的确切能力需求又是什么呢？

　　CR： 福雷斯特在若二三年前，介绍过我们称为“3B”的概念。即业务规则，业务流程管理及业务智能。那个时候，这更多的还只是这三样东西合并在一起的一个愿景性的概念。我们当时提出这个概念时，主要还是想指出我们看到了有这三种能力的需求，我们真的还没听过多少客户说到过，我需要这些“3B”。我们的确是想指出我们能看到这三件东西之间存在某种天然的联系。

　　因此，要真正做到流程分析和预测分析有效，你真的首先要有实时的业务流程，以便在某种情况下能动态地控制、管理和改变流程。因此，你必须把它建模出来，它是实际可运行的，用户跟它进行交互，它则绑定在系统中。所以第一件事是业务流程管理。第二件事情是业务规则。关键在于业务规则允许流程和真正的解决方案基于特定策略事件而动态改变。因此，业务规则对于适配能力和灵活性而言是必不可少的。但另一方面，BI，即商业智能，就可以洞悉一切，无论是通过报表的方式，或者更重要地——通过事件的方式，通过实际监测事件、尝试那些事件来进行管理并回归到流程，这的确是必不可少的。

　　所以我们在谈论“3B”时存在着这三个关键成分。但还有我已经提到过事件，以及事件管理也看到更多的客户采纳了复杂事件处理作为围绕着“3B”——即业务规则、BPM以及商业智能的这个模型的关键部分。