我不断地从商业领袖嘴里听到以下这样的故事：“我们的组织已经意识到自己的遗留IT系统变得：1）昂贵；2）不再具竞争性；3）不再满足客户需求；4）不灵活；5）无法跨越不同的业务部门把数据和流程进行集成；6）无法提供运营指标、商业智能或互联网能力。”

　　在面对着这场完美风暴的时候，领导们还是继续犯下代价高昂的错误，不把信息系统的管理跟别的战略资产一样看待。出于某种原因，他们认为购买带有企业两个字的解决方案就行了。政治解决方案则是让业务部门购买任何由企业供应商提供的解决方案组合。不过最近出乎我意料的是，我听到了一个变化，几位C阶的经理开始意识到特别COTS解决方案已经导致成本和痛苦指数的增长，尽管还有无数缺乏经验者仍继续重蹈特别解决方案的覆辙。

　　如果你询问负责治理、风险管理及合规检查的副总裁这个问题：“你咨询过与这些巨额开支有关的治理、风险或指标吗？”或者是“为了能够看到这些IT投资的确满足了所要的结果，收购之前你设计了哪些指标？”，或者“给我们看看企业风险管理的分析？”要是听说这些巨额的信息系统开支几乎都没有加以衡量、监控或报告过，你一定会感到震惊。

　　我把这个称为“了解业务结构的艰难过程。快速获得烟囱式的企业解决方案几乎不能发挥企业技能或业务架构师的作用。在我看来，这些组织现在已经丧失了一个难得的机会，也即面向未来，利用企业资产去建立灵活和集成的SOA解决方案。结构化的SOA解决方案的性价比极佳，并能保证企业在牢固的基础上成为下一新兴经济的玩家”。

　　组织需要像对待其他任何业务能力那样来对待信息和IT开支，并引进熟练的、掌握如何去利用结构框架—如TOGAF 9去对现状和目标进行建模的业务架构师。这些熟练的人群会寻找机会和解决方案，并在随后信心十足地执行移植策略，进而部署并建设或购买相适应的SOA解决方案。

　　业务架构师是娴熟的业务建模师，他们采用的是严格的以事实为基础的语言。许多行业都有健壮的业务参考模型，这些模型也为业务架构师所用。这些事实基础型的业务模型通常是TOGAF 9、OMG BMM、OMG SBVR、OMG UML、Erikson-Penker UML业务模式及其他工具包的集大成，在客户化的基础上满足业务需求。

　　缺乏业务架构，我们能够指望的顶多只有SOA孤岛。我感兴趣的是，你们是如何映射自己的这些SOA孤岛的，或者你是如何转向一个更为全面的业务架构视角，从而驱动信息和技术架构并把这一领域当做业务能力来进行管理的。