在总统创新学者中进行调查：你可以授权创新吗？

　　回到8月，美国首席信息官Todd Park公布了首届总统创新学者（Presidential Innovation Fellows）。这十八个人(16男两女)来自于私营部门，并给定的任务，在6至12个月内工作在五个特定的项目。在创新背后的主要思想是：如果一个人坐在桌前且有了创新的火花，那么他需要有到位的资源来点亮这一火花并助其成长。

　　关于这个项目已经写过很多，所以对此我不会再谈过多。但自从几个月前参与其中我就开始思考，我们可以从检查怎样挑选项目开始，看看关于在成熟的组织（这是我用于描述美国的，即使最近的选举有过大量的竞选宣传）中管理软件创新都说了什么。

　　我建议，当你通过“加入你的最好的创新在里面”来开始一个项目，并举行一个公开会议（在白宫新闻发布会的案例）时，你要悄悄地删除创新战略的一个关键成分：潜在的失败。

　　这是承受风险的能力，去追逐伟大的想法，并冒着失败的风险来找到真正的创新。你是否认为，在他们被新闻媒体抨击后，此首届创新将会大胆起来？或者更可能，他们会设置适度的目标，妥协他们视角，来确保他们交付了一些临界值的东西？检查进展页面和最初项目的Twitter流，然后自己作出判断。

　　Park解释说这五个项目没有设想在政府外，但是在机构的内部——这些机构把他们最好的想法带到桌前，然后投票选择出最好的五个。在与小的敏捷的刚启步的企业相比，大企业被看作是恐龙，在这样的环境下，该创新方法需要一些安全性。我们不得不问一些基础性的问题：大型的组织可以自我认识巨变的机会，还是最好把任务留给外部组织？

　　一方面，可能没有人了解组织的问题，以及每天都谁在处理它们。另一方面，虽然人们可能识别出了机会，但往往是他们得不到授权采取行动。我职业生涯前期，作为几个杰出政府机构的一个承包商，我就亲自经历的这种情况。政府筒仓很旧而且已经建立，且现在打倒他们几乎是不可能的，尤其是自底向上。

　　人们可能会认为，在这种情况下，美国CTO认为，拥有执行赞助和来自机构内部的协作可能会打倒这一些这些障碍。然而，我仍然暗示，该计划一个固有的设计缺陷，这将稀释其价值。

　　这不并意味着创新是秘密进行的，尤其是政府关注的。例如，阳光基金会（Sunlight Foundation）已经在做一项不可思议的工作，使得美国产生的巨大数据开放并可文访问。事实上，这样好的工作，有人会问为什么有一个总统学者项目标记为“开放数据行动。”一个非政府、非盈利组织，阳光基金会也消除了这些标语，你必须“在系统中”来“修复系统。”

　　让我们回到开始美国创新项目上，来看看它怎样能够有更好的培育创新。我发现一件有趣的事是，Park曾说过机构在收集想法，然后提交投票。这样可以推测本次事件是没有原型和代码的，只有PowerPoint。这是一个问题。这些机构的资深领导者不应该只是等待“开始创新”来敲响警钟；他们应该已经积极培养内部会议，把具有创新精神的人聚集到一起，给他们提供资源并支持实施。这些机构当然也比集体政府小，因此他们更灵活。

　　公司一定不要陷入像白宫一样的困境。思想竞争是可以接受的，但是创新不可能按日程安排那样发生。不要让一个想法的潜在好处胜过实际的实现，或者你可能认为你把自己逼到了一个死角，不能抛弃普通的想法，或是因为公众的压力不能把思想集中在有用的事情上。不要害怕失败。人越快去做，你将会越快开始下一个想法的工作。