电影“搏击俱乐部”中，主人公结交了一个新朋友，两个人在网上组织了一个搏击者俱乐部，定期进行无组织性的街头搏击。在影片的结尾表明主人公患有精神分裂症，他根据另一个人格编造出来新朋友，实际上影片中他是与另一个自己格搏击。

“搏击俱乐部”的故事情节让我想起了如今业务流程管理行业所出现的阻碍。当我与客户商讨启动和加强BPM项目时，我发现许多团队正努力将多重人格及多种方法合并，推动流程改进及业务转型的开展。

从一方面看，团队被迫将BPM工作重点集中在推动办公室后台生产力上。从另一方面看，相同团队被迫将工作重点集中在行政管理上，经常会与移动及客户体验这样的公司合作。

从流程再造到流程改进

在过去的20年里，BPM理论源自业务流程再造的原理，注重端对端流程的分析和优化，采用自动化技术解放人力。当管理作者Michael Hammer于1990年在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中首次提出业务流程再造的概念时，他指出管理者应该注重对工人所做的无价值任务进行消除和自动化改进。类似地，六西格玛方法得到了通用电气的重视，集中去除流程中存在的差异性，通过操作工位标准化业务流程。

可以证明，六西格玛、业务流程再造以及如今使用的其他流程改进方法，使得车间效率和生产率都取得了显著的提高。福雷斯特研究公司的一项研究发现，63%的BPM项目显示可以将生产力改进指标作为结果应用到BPM实践中。然而，同样一项研究表明，仅有44%BPM项目显示可以将客户体验改进指标应用到BPM实践中。

生产力改进与客户体验改进间存在差距的原因是什么？简单说，BPM方法与实践还不能与时代同步，例如，客户体验、移动与社交网，都在改变业务流程最初的定义。

情况经常是，BPM团队应用过时的方法迎接新挑战，此时就需要企业用全新的方式思考业务流程设计及业务流程转变。业务流程传统的定义注重建模、分析及改进端对端序列的活动。但是，业务流程的新定义强调以便捷快速方法优化个人任务（这就是，更快的决策思想）。

换句话说，业务流程的新定义更加注重客户体验，员工、顾客及合作伙伴这样的用户应该在完成给定任务的流程中体验该服务。这一变化代表如何进行业务流程设计的主要变化方向。目前，业务流程方法或者实践还没有被广泛采用，也不能帮助团队掌握“以客户为中心”的方法来处理流程设计。

朝着“体验优先”的目标

今年早些时候，我与福里斯特的同事Simon Yates发表了一项研究，文章中描述了将“体验第一”方法应用到业务流程设计中的一种新兴最佳实践。根据客户访谈和案例研究，我们证明出BPM领导团队如何整改移动活动的主要业务流程。

在客户访谈期间，我开始感觉到大多数团队在实践中并没有实施业务流程再造来支持那些将主要任务放于显微镜下及在一个期望结果范围内关注如何设计出最佳方案的实践上。

题目为“移动活动需要流程转变”的报告中，我们提出了在设计业务流程时将客户体验放于首位的三个步骤。尽管该报告主要集中在如何优化移动应用的业务流程，我们同样也看到小部分团队使用相同的方法将BPM应用到引领客户体验转变中。报告中描述的三个步骤如下：

步骤1：优先考虑优化体验中的主要流程。该步骤中重要的是要理解并不是所有流程都会从优化体验中收益。我们的研究表明,团队需要从两个方面考虑业务流程，以确定提高参与度和结果的最佳机会。

第一个方面集中在“便利”上，如果该流程能够实现便利及迅速地完成，那么评估其是否对其他流程有较大的影响。第二个方面集中在“前后关系”上，如果增加了帮助指导用户更快地完成流程的物理及历史背景，那么评估该流程是否对其他流程有较大的影响。

步骤2：将用户记录反映到流程图中，并找出关键节点。就像不是所有的流程都能从体验优化中获得相同的效果一样，也不是所有的任务都能够从体验优化中受益。类似于透镜应用的第一步,我们发现,在需要更深层次关注改善用户体验的客户记录中，成功的团队识别关键的步骤，也就是所谓的接触点。这些团队然后追踪这些接触点到后台操作业务流程中，确定核心业务中的哪些业务需要重新设计。

步骤3：重新设计跳过或者促进任务的业务流程。利用上下关系允许用户快速完成任务，意味着将后端流程分解到离散组件中，福里斯特公司称其为“原子化流程”。为了创建加快业务完成的流程体验，团队需要在这个原子水平上重新设计任务，带入历史数据中并进行分析，有助于简化决策。

展望未来

在“搏击俱乐部”的尾声中，电影的主人公最终会杀死他的另一个人格。当BPM逐渐转向行政管理及客户体验所带来的挑战时，我希望在业务流程再造及六西格玛实践的有用性中会出现相同的故事情节。

在接下来的三到五年中，期望会看到传统的BPM方法与实践会有所减少，而在推动业务流程改进和业务转型方面会更多地出现新兴的“体验优先”方法。