走进中国工商银行北京市朝阳区的一家支行，迎面看到一块红色牌子上写着一则“友情提示”：为了节约您的宝贵时间，您办理业务需要大约等候：每个柜口1~3人15分钟，4~6人20分钟，7~10人40分钟，10~15人50分钟，15人以上60分钟以上。 该支行的大堂经理说，这是最近才挂出的提示牌。交通银行企业文化部副总经理吴晔分析，导致银行排队问题集中爆发的原因，有客观原因，也有银行自身内功的原因，即管理上、流程上的问题。

　　另外一个银行的现象大部分人都知道，很多银行的柜面上总会摆着一叠又一叠的单据：新开户、网上银行、汇款业务等等。但是很少有这样的追问：为什么客户在银行留下身份记录之后，以后每次来办理其他业务仍需要再次提交身份证，再次提交个人信息，难道以前的资料银行没有保留吗？

　　“这是因为缺少组合账户。”有专家认为，组合账户就是以客户为中心的银行业务系统，由于缺少组合账户，导致产品的组合能力不强。一个简单的事实是，银行购买不同的产品一定是设计了不同的手续，各产品之间的关联性很弱。比如，信用卡业务有信用卡管理系统，基金业务有基金销售系统。银行的各个业务模块和产品单元在设计上相对独立，这样的设计逻辑虽然有助于银行本身单个产品的财务核算，但是系统因此变得复杂，最后带给消费者的就是无尽的等待。

　　也正是由于缺少这种以客户为中心的系统，消费者在购买这些产品时，必须一一重新确认身份、录入资料。此类个人信息的重新采集本身就是重复性劳动，严重浪费了业务处理时间。银行自身并不是没有意识到上述组合帐户等客户中心系统的问题，甚至通过自身的努力，已经在很多零售产品上实现了“套餐”服务。比如借记卡关联的各种缴费和还款业务。但是，这显然远远不够。无法实现产品组合销售的另一个重要原因是银行内部的强矩阵式管理。目前的国有商业银行还是部门银行，不是一个流程银行。在银行内部，各个业务部门之间是独立的，每个部门都有自己的需求和利润指标。这导致银行在开展业务时，首先考虑的是部门利益，而没有考虑到为了消费者需求在部门与部门之间建立起新的合作。

　　事实上，今天的很多商业组织都是在“部门公司”的模型下建构的。最早关于企业组织应该按照部门来划分的思想源出于亚当斯密的分工理论。他在《国民财富的性质和原因的研究》中对劳动分工进行了原理式剖析。斯密的分工理论在工业社会的实践中得到了最为广泛的运用，诸多公司都是斯密理论的践行者。时至今日，分工理论由制造业推广到服务业，由营利组织推广到非营利组织，几乎没有一个企业能够背离它。由分工而建立的管理规则，指导着企业的运行已长达两个世纪。

　　在分工理论指导下，通过分解企业的整个生产流程和经营流程，依此配备管理人员、技术人员、蓝领工人、服务人员等等，把一个复杂的工作分解成多个简单的工作，进而提高人员的技术熟练度和现场效率。

　　然而，在20世纪即将结束的90年代，这套分工理论受到了挑战。分工形成的流程控制，最后肯定会通向金字塔式的集权控制模式，这种模式的主要特色，就是工作流程的程式化和权力运作的规范化。在这种模式下，公司由许多业务上相对独立的职能部门组成，经营流程被分割成许多专业化的片断碎块。流程所涉及的相关部门各自拥有独立的信息，企业的信息被分割成数据碎片。在流程中的各个环节，工作人员需要重复查阅不同文件，按标准化的要求进行作业。

　　专业化的副作用，就是迟早会造成部门间的人为割裂。企业内部的各部门各单元各司其职，本该浑然一体的公司极有可能变得七零八碎。工作人员只对业务流程中归其负责的局部活动负责，缺乏整体观念，最终无人对整个业务流程负责。为了保持部门之间的协调和联系，又不得不增加机构和人员，导致间接费用和成本增加。而且，流程之间严密的分工往往会引起运作僵滞，缺乏创新，效率低下，柔性不足而刚性有余，反应迟钝而惰性增长，很难适应客户和外界的要求。

　　IT是业务的映射，此话不虚。大约在二战之后，基于分工理论的指导，当时美国有着成熟的商业环境、先进的基础管理体系、较低技术起点的IT发展等，美国公司们在软件功能上要求相对规范、在软件结构上要求相对稳定，在软件效能上更强调整合与优化等。ERP、CRM、SCM等部门级套装软件开始大行其道。

　　在明确的部门分工理论下，以及昂贵的计算资源约束，这些企业应用软件从诞生之初就是为部门级应用服务的。它们被主观地按照部门职能或某一管理职能简单分割为人事、财务、行政、ERP、CRM、SCM、BI等等。

　　回头再看任何一本管理学著作，几乎都会告诉我们——现代企业的组织往往是由董事会、总裁等管理部门，以及营销、研发、行政、财务……等业务部门组成。在对一个企业进行考察时，人们更容易看到的也是这些显形的职能部门。在传统的企业应用软件思维来看，实现对业务部门的协同管理成为企业IT的目标，ERP、CRM、BI、人事、行政、财务……等等，这些分布在职能部门的业务管理软件成为采购重点。职能级的软件提升了企业的管理，但也正是这些为实现一定组织管理功能而诞生的应用软件，却又仅仅让企业的业务能力局限于应用软件的能力范围。

　　业务因软件而更富效率，但固化的软件也让业务开始遭遇绑架。尤其在哈默和钱皮认为的3C（Customer、Competition、Change）的挑战前，来自顾客、竞争与变化三种因素驱动部门公司必须做出响应和改变。

　　原文出处：http://gocom.primeton.com/modules/techresource/article_page.php?linkid=1817