2007年7月的夏天，携程网最热门的暑期旅游路线是马尔代夫单岛6日4晚自由行，标价人民币9,636起，其次还有普吉岛6日4晚特惠自由行，以及巴厘岛5日自由行。越来越多的某地几日深度游成为当下游客的更佳选择。而这种情况在几年则是不可想象的，那时候更受欢迎的是十几天游十几个国家的走马观花线路。来自客户（Customer）的力量让旅游产品的生命周期变得更短了。而事实上，中国已成为全球第五大旅游国，整个行业的竞争（Competition）在加剧，中国境内的旅行社已超过15000多家，同时也有外资旅游机构开始大规模涌入。激烈的竞争往往导致价格处于低层次情况。

　　这些基于客户（Customer）、竞争（Competition）与变化（Change）的挑战被哈默与钱皮定义为3C。

　　类似的挑战在银行业也若疾风骤雨。据统计，国有银行平均客户排队时间超过41分钟。中国银行业协会曾经对分布在北京8个城区的工、农、中、建等银行的83个营业网点进行过调研。从结果来看，客户长时间排队的客观原因有商业银行承担了大量公共事业费的代收代缴业务，以及迅速增长的居民金融投资理财服务需要，这些让银行的业务处理流程变得复杂。但银行自身也难逃其咎。一个重要的表现就是“网点布局不够合理、网点资源不充分、自助渠道利用率不高”。

　　事实上，这也是银行从交易型向销售性转型的3C挑战阵痛。银行作为各种金融产品的销售中枢发生了拥堵。 这种阵痛将促使银行开始改变流程以更好得适应转型。虽然这种变革需要时间。

　　仔细分析，这些阵痛的背后都有“部门公司”的影子。这可以从大部分银行职员的考核体系中窥见一斑。目前整个银行系统的考核体系仍然按照网点或者支行为单位进行考核。虽然不排除比如信用卡业务缘由竞争已成为较好的流程性业务。各家银行纷纷从跨越区域分割和部门分割的格局，成立独立的信用卡中心，独立计算投入和产出。与四大行一贯行政式的运作大相径庭，各大银行豪赌信用卡的背后，也让信用卡目前成为市场竞争最充分的银行产品之一。

　　但大部分的国内银行业务，与国外成熟的商业银行将数据的搜集、录入、处理分解为一整套平滑的流程不同，在国有商业银行，几乎是柜员一个人把所有的程序都处理完了。从消费者走进银行开办业务靠近柜台开始，一直到输入数据、在各个不同的系统之间来回切换、分别处理不同的业务，所有的流程都由前台柜员完成。结果，柜员和系统忙得不可开交，消费者也无法离开柜台。

　　银行的前台柜员承受着太多的压力，柜面成为整个银行流程的瓶颈，中台和后台处理却没有为前台分担，让面向直接客户的柜面工作尽可能地简化。无疑，这是银行工业化程度太低的表现。

　　汇丰银行在英国的7家数据处理中心集中管理了超过1700家分支行的运行。日常处理的数据业务不仅仅是文件资料，甚至还包括影音文件。汇丰认为，前线员工应专注于销售和客户关系管理，让营运部门员工来处理所有后台流程。

　　如果说，基于亚当斯密后的两个世纪，在大批量流水线式的制造业中，分工形成的业务流程还具有效率和成本上的合理性，那么，随着日新月异的新技术革命，旅游、银行等越来越多的企业所处的环境已经发生了重大变化，一成不变的大批量模式已然过时。当今的现实世界是——顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争方式等等，几乎没有一样是可以准确预料或者保持稳定不变的。影响当代企业的诸多要素中。顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）这三个C越来越至关重要。同时，这三个C本身一直也处在变化中。它们要么独立要么组合形成了强大力量，把经理人推到了他们并不熟悉的领域，可以说管理者在运营中的陌生感与恐慌，几乎都同3C有关。

　　哈默与钱皮认为，在信息社会，斯密的分工理论已经陷入困境，帮助“部门公司”进化成为“流程公司”的再造就是要彻底跳出此困境。在银行业，与部门银行相反，流程银行不是在部门利益驱动之下的银行，而是跳出银行业，从零售的角度看银行：银行必须是一条完整的生产线，在这条流水作业的生产线上，每个员工有自己的职责，前、中、后台之间紧密配合。

　　这中间，顾客导向理念是流程公司架构的基础。所以，流程公司的架构应首先从根本上摆脱传统公司模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向顾客服务导向，时刻围绕顾客价值，考虑“客户想买什么”，而不是“公司要卖什么”。以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端架设起可“one-clike”相应的“量体裁衣”式的顾客服务流程。

　　原文出处：http://gocom.primeton.com/modules/techresource/article_page.php?linkid=1816