MBL是全美第18大人寿保险公司。在部门公司时代，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值的呢?

　　有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。

　　例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。

　　缘于3C的挑战，部门公司经历的痛苦在保险、银行、旅游等各行各业中渗透。这就需要部门公司变身成为流程公司，这一个过程称为“业务流程重组”。

　　广为人知的业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的给出的：BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。而流程再造的效果，据美国某知名咨询公司对15家成功实现业务流程（BPR）重建的客户所做的分析表明：流程重建可使时间缩短80%、成本降低48%、差错减少60% 。

　　早在2003年出版的《软件中国的机会》一书中，普元软件董事长刘亚东就说过，公司内的部门职能划分，就像一个个孤伶伶的组件，是企业流程（Enterprise Process）如流经企业框架的血液一样，赋予了它们以生命，并更加清晰地定义了它们之间的关系。“会计”是一个职能设置，但“会计将发票寄给客户”却是一个业务流程。这种为完成某个业务目标而按照一定模式组织起来的流程，可以简单如一次会议的安排，也可以复杂如发布一个新的产品。可以说，企业流程将变成下一代企业应用关注的核心。Gartner预言，它将是“现代应用开发领域中最重要的课题”。当企业应用重点转移到对流程的管理后，IT将变得更有弹性，软件将更快地响应业务单位的需求，组织将变得敏捷并向实时企业方向迈进！

　　在MBL保险公司中，它的总裁期望效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有的以部门为核心的流程能达到的，唯一方案就是变成流程公司。MBL最初的做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位–专案经理（Case manager），对从接收保单到签发保单的全部过程负有全责，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。这种专案经理处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，且取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时。

　　小小的变化成就了快速的流程，但这还不是MBL变成流程公司的全部。3C的挑战需要部门公司变成完整意义上的流程公司。中国银监会张显球说，银行需要成为流程银行，它的核心是“商业银行根据客户类别，将全行业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。”这样的一系列流程，刘亚东的说法是，需要公司将全业务的流程进行梳理，也许一个公司有几十个关键流程，大的公司甚至可能有成百上千个流程。

　　在流程公司中，公司将以作业流程为中心，而不是以技术分工为中心。公司将以新型的流程小组取代原有的部门机构，把原来的部门管理资源进行整合重组，以流程连接专业化分工，使整个公司的运行回归到整合状态。一个以流程为中心的公司和一个以职能为中心的公司具有根本性的不同。这种不同，不是公司营运流程的差异，而是维系公司的基本结构差异。

　　在部门公司中，组成公司的基本结构是职能相对单一的部门，所有部门只能承担每一个流程的片段；而在流程公司中，公司的基本组成单元是不同的流程，不再存在刚性的部门，甚至流程本身也不是刚性的，而是随着市场的变化可以随时增减和改变的。

　　在部门公司中，流程隐含在每个部门的职能体系中，没有人专职对具体的流程负责，流程变成了片段式的任务流，任务和任务之间的脱节和冲突司空见惯。而在流程公司中，每个流程都有专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可真实观察、控制和调整的连续过程。

　　流程公司的更大特性在于，公司将以顾客满意为导向，而不是以企业生产能力为导向。流程再造的主旨，就是顾客满意（CS）。今天顾客主宰着买卖关系。而顾客需求的特点不再是简单的结实耐用，而是越来越倾向于多样化、个性化、现代化和时尚化。亨利福特要把黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束。

　　随着技术的发展，公司产品生命周期也在不断缩短。对顾客而言，IT降低了与公司间的商业信息不对称，从而削减了公司的发言权。原有的那种由公司引导顾客的时代已经不复存在了，代之以顾客引导的新时代。因此，流程再造强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，以顾客的意向对业务流程予以彻底更新。刘亚东说，“我们的工资全都是顾客付给的，我们必须做令顾客感到满意的事情”。

　　在流程公司中，公司的目标将不再追求局部效率，转而向追求整体使命。在亚当斯密与韦伯时代，基于等级的部门公司好像一架精密的机械装置。每个齿轮、螺丝都各得其所，甲齿轮转一圈，乙齿轮按照设计转两圈，角度多一点少一点都不行，从而形成了刚性组织。而在流程公司中，企业中最重要的因素是人。但是人的能动性体现在最优的流程中。刚性组织变成柔性公司。

　　总之，变身流程公司后将呈现美妙的图景，它已不再是机械的、封闭的、以公司自身的需要为导向的组织，而是呈现出一种灵活机动、生机盎然、热情向上、注重顾客利益的新气象。

　　原文出处：http://gocom.primeton.com/modules/techresource/article_page.php?linkid=1815