变身成真正意义上的流程公司并非易事。早在1998年，实达电脑公司以300万元高价请来世界著名管理咨询公司麦肯锡，希望通过流程重组再造解决公司困境。但实施结果却是公司销售业绩没有提高，反而导致业绩大幅度下滑。1999年6月，实达电脑公司重组正式宣告失败。此次重组带来的负面作用及原有问题的加剧，造成了高达1.3亿元剧亏。

　　先进管理并非可以简单进口，同时还要考虑到中国市场相区别与美国的特殊性。对此，刘亚东在他的《软件中国的机会》一书中做了解读。在刘看来，快速变化是中国公司所处环境的最大特性。其次就是人的因素导致的普遍相对较低的管理水平带给公司的影响。

　　举个例子，在生产领域，每年发生的很多伤亡扩大事故往往缘由应急管理水平低而造成。在更基础的管理环节，类似A、B、C一样的基础管理的缺乏成为大多数中国企业的普遍现象。很多生产型企业没有统一的产品编码，同样的物料在A库叫甲，在B库叫乙；而一些集团型企业的供应商信息都无法共享，会计科目没有统一，集中处理应付账款何其困难，所谓徒有“集团”其名，没有“集团”其实。

　　即使如此，中国公司也有着足够的理由变身成为流程公司。庞大的中国经济规模决定了中国公司也将有相适应的庞大规模，这在《财富》500强中中国移动、中国工商银行、中国石油等公司跻身其中就可证明。大公司意味着业务流程的容量和复杂度更高。应对的最佳策略就是发展以BPM为驱动的流程聚焦。另外，劳动密集型的产业特性，让很多中国公司往往拥有比西方公司更庞大的劳工队伍。流程公司可以让人变成自动化流程中的有效环节。从而提升劳动效率。

　　可以说，基于中国特性的商业、管理与IT应用环境，一个中国公司变成流程公司需要考量更复杂的因素。相较那些西方企业，中国公司（包括政府）在管理水平上还在学习上升阶段，流程的流转还无法完全按预定规则进行，经常出现人为干预。因此对工作流程(Workflow)处理的灵活性有了更高的要求。这就要工作流软件可支持更多的本地化。比如——自由流、回退及业务补偿、业务规则的引入、流程的运行时动态调整，以及工作项拒绝、取回、代理、委托、改派、暂停、取消等功能。甚至需要支持一些非常具有中国特色的流程调整，比如：特事特办型——个别流程实例的流程调整；一刀切型——所有新、旧流程实例都按新的流程运行；分水岭型——未结束的流程实例仍按旧的流程运行。

　　大公司的庞大组织规模、复杂业务、巨大的人员规模，且普遍较低的管理水平。对业务流程软件的容量和稳定性均有高要求。在刘亚东的客户中，交通银行的OCRM项目中，往往在线用户达到1万5000人以上，广东移动服务开通的日均流程处理量达到6万笔，安徽电信服务保障项目中的日均流程更高达12万笔以上，在这样的使用压力下，要求刘的工作流软件运行稳定、交易速度在3-5秒内，且不能出现任何异常宕机。

　　中国银行江苏分行也是刘的客户。它下辖12家二级分支行和12家南京地区直属支行,全省机构网点达1001个，员工 17000余人。如何加强风险管理是金融业永恒的话题，为此，中国银行选择了信贷规模最大的江苏分行作为试点建设风险管理系统。

　　据江苏分行琚江介绍，当时的一期系统由中行的一家合作伙伴采用手工编码的方式进行建设，主要从功能实现角度构造。然而，这种总体架构设计的缺乏无法全面适应江苏中行业务和流程的变化，系统的改动往往要在超出预期时间才能完成，同时质量难控。在二期中，系统进行了重新定位，从简单的事务型的台账系统转变为经营管理型的系统，实现“流程推动服务”，可对各种风险点主动提示；同时，增加授信审批流程、五级分类审批流程、贷后管理等功能模块，增加集团客户的授信管理、风险监控等业务流程。在功能上，二期比一期复杂很多。且系统用户数近3000人，系统数据以千万计，系统必须在多用户数、大访问量、高并发性和高响应速度上有更优异的表现。

　　几经周折后，琚江和刘亚东的普元搭上了线，开始了其在构件应用平台上向流程银行的转变。整个二期包括客户信息管理、客户授权管理、集团客户管理等十二个模块，6个月内就完成上线，新业务流程系统下，业务处理均时不大于4秒，系统以岗位为中心推动其向流程银行转变，解决了以前上下级间、部门间相互推诿扯皮、推卸责任的难题。无论在业务控制力，还是工作效率上均有大幅提升。

　　琚江说，以前“在线放款审批流程”基于编码方式实现需1个月，而用构件工作流实现仅需15天。这两者的区别自然是方法论的优劣，但商战胜负亦由此决定。在跨越部门应用鸿沟的今天，构件工作流似乎更像神话中的“魔音神笛”——更灵活的流程调整、更稳定的流程业务功能点、更具本土特性的流程处理、更人性的可视化……，好处不一而足。

　　刘亚东说，理想的流程公司应该是个变形金刚，同样，理想的流程软件也应如此——企业的所有流程都可被改造成可以随时组装的服务构件，运行在一个“普遍适用”的构件管理大平台上，而各种“服务构件”的资源库又足够大。企业就有了足够的流程管理能力。唯有到了这个地步，流程公司的真相才会显露，人和人、人和资源、价值链之间才会真正协同工作。企业内，企业间才会变得更平。实时响应顾客需要，以让他们满意才会美梦成真。

　　原文出处：http://gocom.primeton.com/modules/techresource/article_page.php?linkid=1813