11月28日，中国的软件外包企业文思创新（VanceInfo Technologies Inc.）开始了全球路演，有望成为国内首家在美国上市的纯软件外包企业。

　　从《招股说明书》中可以看出，这家公司取得了超常规的发展：2004年文思的营收只有816.3万美元，2005年增长到1548.1万美元，2006年又几乎翻了一番，达到2905.1万美元。今年上半年文思实现营收2539.8万美元，比去年同期又增长了128%。

　　文思的现象只是局限在软件外包领域。而在软件产品和软件的国内服务领域，众多的国内软件企业却面临着成长的瓶颈。过去我们评价中关村的高科技企业，称他们为“长不大的小老树”，这种现象已经在中国的软件企业中出现。以国内软件行业的代表企业用友软件为例，在2005年的主营业务收入突破10亿人民币之后，用友的增长速度一下子放慢了下来，2006年的主营业务收入仅增长了11.2%。今年前三个季度也仅仅增长了12.8%。另一家软件企业金蝶软件CEO何经华也在近期表示，中国软件产业发展还不够强大，还没到能吸引国外巨头来并购的这一步。实际上，中国的软件业几乎已经成了被资本遗忘的角落。虽然近年来大批海外风险投资进入中国，投资金额高达数千万美元的项目也层出不穷，但是其中却很少有软件公司的项目。风险投资商们普遍认为，除了软件外包领域之外，中国的软件行业并没有太多值得投资的企业。

　　为什么中国软件被资本遗忘？究其原因，还是因为商业模式不被看好。从商业的逻辑来看，如果要实现快速的增长，就必须有一个能够快速复制的发展模式，而这恰恰是国内大部分软件企业所缺乏的。

　　国内大部分的软件企业都是以某个行业或者某个客户的系统集成起家，在以后的发展过程中，他们大部分的收入也都来自这些客户，为他们做定制开发，日子一直过得还不错，这也使得他们忽视了自身能力的培养和建设。

　　但是，当所处的细分市场的需求日趋饱和的时候，国内的软件企业普遍还没有积累起足够的能力，这也使得他们无力进入更为广阔的其他行业市场。同时，在产品开发和知识管理上的积累不足，使得他们仍然只能在定制开发的老路上不停地循环，陷入了客户的需求陷阱中不能自拔，也拖累了他们对新市场的开拓。

　　与之相反，国际资本却非常看好中国的制造业，并不惜在其中投入重金。为什么技术含量相对较低的制造业却能够被国际资本所看好呢？除了国际产业分工的客观原因之外，恐怕也是由于中国的制造业有更好的商业模式。

　　以PC制造业为例，整个产业链的分工非常明确。对于PC品牌厂商来说，他们所需要的所有零部件都能够通过统一的市场采购获得，而且规格统一。这就使得联想等国内PC品牌厂商能够找准自己的定位，把核心能力聚焦于为客户提供高性价比的产品上面。当PC品牌厂商计划进入一个新的细分市场的时候，他们并不需要重新建立一条生产线，而只需要重新定义产品的规格，仍然是通过外部市场采购标准化的部件进行组装即可。

　　显然，制造业的这种分工合作模式更加有利于企业的做大做强。中国的软件行业要寻求更大发展，也必须借鉴制造业的发展模式。以国内软件行业中的东软集团为例，东软在发展的过程中就提出了“软件就是制造业”的口号，并在公司的管理中借鉴了制造业的一些特点，将自己的技术平台和产品平台进行分离。

　　东软很早就考虑将自己在一些行业多年积累下来的成功经验进行提炼总结，并将其应用到其他行业，这在软件行业也称为软件的复用性，是衡量一家软件公司是否具备长期的竞争性和长期增长能力的一个很重要的指标。早在2002年，东软即提出了NeuSA（东软解决方案架构），并在这个技术架构上进行了长期的研究。今年，在NeuSA的思想基础之上，东软构建了一个解决方案统一架构平台UniEAP。如今，东软所有针对客户的解决方案都建立在UniEAP的技术平台之上，从而大大节省了人力和知识积累的成本。

　　与此相反，国内大多数的软件企业都没有技术平台，而是完全重新为客户定制开发。由此，他们每进入新的客户和新的行业都需要重新进行全部软件的开发，既缺乏效率，也不能实现快速的扩张。

　　因此，对于大多数国内的中小软件企业来说，找到一种适合自己的商业模式至关重要。在目前国内软件技术水平整体落后的情况下，除了极少数企业能够从做项目转型为做通用产品、进而转型为微软那样做平台的公司之外，大部分的国内软件企业应该向两个方向转型。

　　我们把这成为中国软件行业的“微笑曲线”。曲线的一端是放弃品牌，专注于软件的开发能力，为客户交付高性价比的产品或者解决方案，典型的就是成为像文思这样的服务外包企业。曲线的另一端就是专注于品牌和客户关系，培养在细分市场上的“Know How”能力，并将这个能力快速拓展到其他市场中。

　　第二类企业必须把自己的核心能力聚焦于对不同行业、不同类型客户需求的快速响应方面。为此，企业必须转变思路，采用开放合作的方式，吸收平台软件厂商的成熟产品，并将其集成到自己的解决方案当中。

　　对于第二类企业来说，项目的定义和管理能力远比开发能力更为重要。这就需要他们把技术平台和产品平台分开，技术平台可以通过与平台厂商的合作获得，产品平台则是在技术平台的基础上，结合行业经验提炼而成，并成为自己的核心竞争力。

　　当然，要实现这种转变，企业还必须在人力资源的结构上进行转型，即从原来开发人员众多、客户经理和产品经理稀少的“橄榄型”结构转变成相反的“细腰型”结构，并将更多的人力资源投入产品的规划、定义以及客户关系领域。

　　只有突破自己，借鉴其他行业的优秀发展经验，中国的软件行业才有可能迎来新的飞跃。

　　原文出处：http://gocom.primeton.com/modules/techresource/article_page.php?linkid=1847