在第一部分，他解释了四种公司使用的支持模型，如何工作以及是如何失效的。

　　为什么那些企业的架构师在支持SOA的项目的时候为企业行政人员提供令人信服的证据时总是遇到困难呢?　　

形成这样的局面是有相当多的原因的。但是其中，我们发现最主要的原因就是他们试图验证SOA能承诺未来能够从根本上获得的生产率的提高。他们会说一些类似这样的话：“我将要在今天建立一整套的服务，然后我将要让你负责进行业务单元的整理，接下来将会花费你很长时间去计算出所有的新的技术，但是，要相信我。从现在起，两年之内，所有的事情都会变得非常好。那些商业容忍这种提议的能力是非常有限的。

　　他们有没有什么战略来告诉业务单元SOA究竟能怎么为他们提供帮助呢?

　　这个能够计算出SOA究竟有哪些好处的战略是能够转变成为数字的。你需要做的事情就是分解你的SOA项目。不要去考虑他的技术，也不要去考虑他的结构。将它进行拆分以后告诉别人你是否可以挥动着一根魔术棒而且SOA是存在于业务范围的工作结果当中的。他会怎么样影响企业的数量呢?

　　通过用数字建立，你可以建立出什么样的情形呢?

　　其中的一个被我们成为IT支持。他是一个关于再使用和通过SOA变得更有效率的概念。基本上，今天我将要构建的东西是能够让我在明天变得更有效率。这就是最常见的战略。这样做的好处在于你可以追踪出来。如果构建一个服务的成本是一百美元的话，通过再使用这项服务，我们只花费了二十美元的成本。那么每次我在使用它，我都节约了八十美元。在市场上我也可以在时间方面做同样的文章。如果需要我花费一百个小时才能建立的服务，如果我通过再使用的方法使得我只用二十小时就可以完成的话，那么每次我再使用他的时候我都节约了八十小时。这节约了IT时间并且提高了商业项目的进展速度。因此，在IT方面，你从SOA当中获得了很多定量化的技术。你可以在成本避免或者成本缩减或者节约了推向市场的时间等方面证明上面提到的这一点。因此IT支持是人们在建立商业范围的时候最常用到的。不过这种罗列好处的问题在于其绝大部分都是企业并不十分关心的内容。他们是一种拥有很好的东西。而且即使他们十分在意这些内容，这种情形是建立在未来的。它要求你现在给我钱而我为了会为你节约。

　　那么面对这种情况，你会采取什么措施呢?

　　你可以采取一个被我们成为“既向前看又向后看”的方法。向前看，你也许会说。“好的。如果我建立了这个服务，那么我们将在一年内节约X美元。”接着你支持在这一年当中你会有多少个项目以及你将会节省多少钱。但是你在试图让那些商业人士接受这一观点的时候遇到了困难，因为你将在未来进行这些项目而且你也是在未来才节约所有的钱。因此，我们建议还要采取向后看的方法。你说：“如果一年前我已经采用了SOA的话，那么，我将会如何影响上一年的预算呢。”这让你的话更加形象和真实，也更像一个正常人的思路。你说，“上一年，我本应该能够节省十万美元，而今年我该说我将节省十五万美元的。”毫无疑问的，这并没有超出可能的领域范畴。因为那是去年的预算，你可以真实的指出人们都知道的项目和已经存在的范围。原来的现在给我钱我未来替你省的问题在于你要预测你将会有哪些项目。在很多情况下，商业自身并没有达到那种程度的勾画，这也是他们难以接受你提议的原因。

　　这是一种有越多的真实统计情况你的提议就越有可能被采纳的情况吗?

　　在统计中有很多不同的变量可供选择。而选取哪些取决于你公司的企业文化以及哪些是最能产生共鸣的。一些公司将精力集中在推向市场的时间上。他只关心我到底能够花多长时间把产品推出去。其他的公司也许是关心成本的。我怎么才能更节约成本呢?因此你一定要把你的商业情况建立在公司更关心的问题上。

　　因此，可以说将数字用于SOA价值的图表上是非常重要的了?

　　当然是这样的了。SOA，甚至是这个词组的最后一个单词“架构”都是这样的。架构是一个抽象的事物。对于那些只知道计算收益和损失的商业人士而言，他们很难理解这些抽象的架构会对他们有帮助。获得支持的关键在于将SOA翻译成那些商业人士能够明白的语言。