自从Hammer和Champy的《商业革命宣言(Manifesto for Business Revolution)》发行以来，人们已经认识到借助技术创新潜力可以改进商业运作方式。这本书在技术和商业策略之间建立了清晰的联系，使信息技术登堂入室，并在公司应该“如何”经营业务的问题上赋予信息技术权威发言权。引发这场革命的条件是兴起的数字企业——全公司人员、信息、工具的普遍联通。

　　数字企业不是任何一种单一突破性技术的产物——实际上它象征着一个转折点，即通过采用收集来的相互配合的技术，给我们观察企业的方式带来根本的转变。在Hammer 和Champy的案例中，我们认识到企业与其说是任务的集合，不如说是流程的集合。这个认识有效的扭转了百年来的老观点。老观点认为任务是企业的基石(Frederick Winslow Taylor的《科学管理原则(The Principles of Scientific Management)》中提到)，并且组织效率可以通过任务层次实现，运用科学的方法决定(技术使之能够达成)做一项工作最有效的方法。

　　Hammer 和Champy论述道，通过精简组织流程、结构、管理，技术可应用在流程层次上以明显提高组织效率。因此使商业流程原理(BPR)的重新整合成为主流，并带来商业流程是企业基石的观念。

　　十年后，数字市场兴起，标志着我们到了下一个转折点——全市场企业、人员、信息、工具的普遍连通，使我们对企业的看法有了基本的转变，例如，将企业看作服务的集合，而不是流程的集合。由此，现在技术指向服务层次来显著提高市场效率，使面向服务架构(SOA)成为主流，并带来业务服务是企业新基石的观念。

　　信息技术效用曲线

　　理解历史背景是有用的，因为它有助于揭示存在于技术和企业战略发展中的基本格局。技术在很多方面有用，正如它在当前商业形势中创造效率。但更重要的是，它是突破性的，因为它导致思维方式颠覆性的改变，这是长久以来技术积累带来的累积压力的结果，它取代现有规则，创造出一种新的竞争景观。风险与机遇共存——因此要求策略类型各方面都成功——这与以前明显不同。

　　图1：效用曲线：阶段

　　培养期与突破期的转换形成了一种类似“S“形曲线的进步模式(图1)。

　　对于面向服务设计调整企业策略而言，理解这个曲线动态是至关重要的。

　　这个信息技术效用曲线在不同阶段中振荡，技术被用于扩展现有商业模式(培养期)，并代替它们(突破期)。在这之上有三种截然不同模式，这三种模式刻画了企业里开发技术的方式：实验、创新、商品化(图2)。它们一起形成了个有用的框架，可分辨企业远景计划中的战略和战术机会。

　　图2：效用曲线：模式

　　实验法：采用服务技术

　　实验法将技术作为解决现存业务问题的推动力量。在现存商务环境中开发新技术，能够提供边际成本/质量效益。不过，它们也常常增加业务成本，损害消费者整体满意度。例如，早些时候，开发因特网技术作为服务交付通道有力的导致了服务交付费用的成倍增长，而客户基础却没有明显变化。

　　问题在于，采用新技术不会带来持续的竞争优势，也不会从根本上改变企业所处的竞争位置。进一步说，新的服务技术中所蕴涵的潜在突破性机会不会立即显现出来——甚至当它们呈现在我们面前也不会!如果那么简单，所有企业都会采用新技术，那就没有相对优势了。然而，实验模式(以及支持它所需的技术投资)是效用曲线的基本部分，因为它提供了提升到下个阶段——创新阶段所需要的学习环境。此时恰当的规划态度应是战术的。SOA驱动技术投资应该由良好的经营情况支持，并伴有短期规划目标。

　　阶段  培养期  破坏期  培养期
　　模式  实验  创新  商品化
　　规划态度  战术  战略  战术

　　表1：机会评估表的实验模式

　　创新：服务技术的战略应用

　　我们将创新描述为通过根本改变企业策略和计划开发新的服务技术，扰乱竞争前景。在这个模式中，企业是培养者，它调整策略和计划以确保成功开发新技术，可创造明显的成本优势和新的价值命题。在这个突破性阶段，一种新的以面向服务计算为基础的规则逐渐建立，并涌现出新的市场和市场领导者。通常情况下，率先行动者能够在新的没有竞争的市场中获得利润，并在未来的竞争者面前创造出压倒性的优势。或者，由于进入共同的已有市场没什么障碍，第二批行动者可利用早期SOA采用者所犯错误获得利润，这是为了“使它正常发展”。

　　在突破阶段想要成功，速度、反应、决心是至关重要的。此时恰当的规划态度是战略的。业务环境和竞争前景的改变要求做出相应的战略反应，有以下形式：预期、理解根本变化的本质、适应新规则的积极性和能力。传统的商务案件处理方法有局限性，因为它以历史遗留的业务背景为基础。在突破性阶段选择技术投资应该与公司战略相符。然而，主要的投资不应该是与技术相关的，因为大量的技术能力在上一个阶段已经实现。真正的努力在于贯彻适应新规则所需的改变。

　　很明显不是所有的公司都愿意冒风险大规模改变他们的业务，以对预期的或是正在浮现的竞争前景的改变做出反应。实际上，在突破阶段，旧规则的负责人或市场领导者常常被取代，因为在现阶段他们有太多的利害关系，以至于不愿意接受，或者不能够认识到正在迫近的业务环境的改变。同样的，常常是既有产业之外的竞争力量成为新市场领导者，因为他们不会被现有业务环境束缚，能够更好的发现突破性机会。

　　针对这种企业惯性，很多公司对它们的部分业务“降格”(在保持金融股权的情况下)，以提高对突破性的机会的预期和反应能力。只有在这个短暂的突破阶段才存在创造新市场和成为市场领导人的机会。

　　 阶段  培养期  突破期  培养期
　　 模式  实验  创新  商品化
　　 规划态度  战术的  战略的  战术的

　　表2：机会评估表的创新模式

　　商品化：将服务当作产品

　　虽然在突破阶段很少有企业会实行创新战略，但在商品化的新秩序中，绝大部分企业都会执行这一战略。市场商品化包括市场与新的竞争前景及市场领导者的适应。在生产集中和标准化的推动下操作效率成倍提高，同时创造产品和服务补充(并因此加强)市场领导者供应的部分。实施技术投资使企业在新的竞争环境能能够生存，但是不保证投资的回报可观。

　　正如文章开头提到的那样，我们正在经历一个新的转折点，这个转折点是由数字市场的到来促成的。此时业务服务成为企业的新基石。

　　在突破阶段面向服务将成为创新的关键点。实验迹象大量存在于针对组织效率的案例学习中，并通过面向服务被认识到。然而，下一个震撼事件将不会是组织内部的(虽然它将会由组织的剧烈变化激活)。它将是组织之间的，以事件为动力驱动，在服务层次的供应和需求间获取利润，带来整个市场效率的提高。

　　鉴于上述对正在浮现的战略前景的描述(虽然概括的很简单)，企业是怎样饶有兴致的为新市场竞争，市场领导人又怎样适应新秩序呢?虽然我们不能完全回答这个问题，但是通过认真思考一下公司的界限，我们可以改进对前在机会的总体认识。即是，为什么公司选择将某些活动内化(作为企业的一部分来管理)?为什么他们选择将其他活动外化(在市场中购买)?从产品或服务的角度什么是商品化的观念?

　　 阶段  培养期  突破期  培养期
　　 模式  实验  创新  商品化
　　 规划态度  战术的  战略的  战术的

　　表3：机会评估表的商品化模式

　　服务及商业交易

　　关于公司界限已经有了很多论述，其中开创性的工作要归功于罗纳德·科斯的交易成本理论(TCT)(科斯关于“公司性质”的看法)。TCT认为，决定内在化某项活动，或者选择依靠市场，不仅仅是基于对产品或服务成本的比较。还必须要考虑交易本身的成本。交易成本应当包括消息来源、谈判、监控、争议仲裁以及退出的成本。

　　对于商品化的产品和服务，这些成本趋向于越来越低。他们是能够达到的。各方都很了解互相交易着什么。没有持久的义务。风险有限。交易完成后合同就中止。总之，大部分企业倾向于外在化已经成为商品的活动。他们之所以这样做是因为，商品化的产品和服务的交易成本明显要比非商品化的低。交易成本理论、规模经济(增加产量带来单位成本的降低)、重点原则(围绕一批重点产品和服务优化企业活动，带来更高的效率和更好的质量)构成了一个强大的理论框架，能够解释为什么企业选择内在化或是外在化某项业务活动。

　　这对面向服务的架构有着额外的意义。交易成本和商品化是两个杠杆，必须从一种面向服务的企业策略计划角度来考虑它们。这两者是密不可分的，因为交易成本既取决于生产效率又取决于市场效率。总的来说，这些观念流露出一些日后机会的端倪。

　　正如前面谈到的那样，下一个转折点是由数字市场的浮现促成的。数字市场标志着降低交易成本里程碑式的飞跃，例如提高市场效率。影响最大的是消息来源和监控交易的成本。这时候我们考虑消息来源不仅是发现它，还包括比较竞争产品和服务，同时我们能够以电子方式追踪交易状态和传递信息。数字市场对交易成本的影响日益清晰。

　　亚马逊公司和eBay网站(以及其他各种市场供求中介们)的成功很大程度上有赖于他们能够降低消息来源成本、监控成本，以及一定程度上降低协商产品和服务交易的成本。虽然这些商业模式的成功是毋庸质疑的——至少它们的业务规模如此，但是他们的业务范围以产品和服务的交换为形式，在许多方面受到限制。这里有一点重要的认识是数字市场只对市场效率有用，它对生产效率毫无影响。

　　当我谈到生产效率， 我所指的是产品和服务在商品化的天平上处在什么位置。在天平的一端，选择A和选择B唯一显而易见的差别是价格，交易完成后合同义务就将终止。这是商品化的一种极端形式。在天平的另一端，决定从市场购买选择A或选择B，需要大量时间协商、陈述和理解。交易中存在固有的重大风险，因此需要有合同监控机制，监控合同执行情况和仲裁争议。简而言之，降低交易成本既需要市场效率又需要生产效率。数字市场关系前者，SOA关系后者。

　　服务导向原则和服务商品化

　　从业务角度上看，面向服务的架构是一种格外重要的概念。它标志着观念的剧烈变化，关于在不断向零交易成本或者说完美市场的演变中应该如何迈出下一步。然而，对于正确决策至关重要的是，理解SOA是围绕服务商品化的。

　　Thomas Erl的面向服务原则(见《面向服务的架构：概念、技术、设计(Service-Oriented Architecture: Concepts, Technology, and Design)》)——契约、接口、提取、再使用、自动化、独立性、发现能力和综合能力——对系统架构和设计语言而言，是从业务角度对服务商品化的描述。它们涉及到服务商品，服务商品通过提高生产效率降低交易成本。从业务角度出发的设计原则与之类似。我将描述它们让读者进行比较。

　　Thomas Davenport的一篇文章(《即将到来的流程商品化(The Coming Commoditization of Processes)》，2005年度哈佛商业评论)提到，从业务角度上看有三个基本原理可影响服务商品化(我们可用流程的概念取代服务)。第一个是服务标准。服务标准化可以降低与消息来源(再次重复，从广义上说，这包括对比的概念在内)、谈判、监控、争议仲裁和退出相关的交易成本。

　　通过业务参考模型的发展，服务标准化正在被逐渐实行。业务参考模型捕捉并接合业务流程最优组合的各方面。大部分业务参考模型通常标准化一项服务的输入、进程和输出，服务是主要强调的为SOA确定的设计原则。然而，达文波特继续探讨了另外两个必要的标准——执行和完备。

　　执行和完备标准强调商业决策中的内在风险。首先，执行标准提供可比性、执行监控和争议仲裁，可带来交易成本的降低。完备标准涉及所提供服务的质量，以较长期信誉的形式，并服从执行标准。虽然服务标准是必要的，但凭此达成服务商品化并不充分。此外，执行和完备标准也是必要的，因为它们提供必要的商业背景，以强调商业交易常有的内在风险。

　　总结

　　随着数字市场的到来我们面临着一个新的转折点。这个里程碑体现在心态的转变上，其重点覆盖从流程到服务，从企业效率到市场效率。它代表着向突破期的过度，将对现有业务前景分层，并创造新的市场和市场机会。SOA是这浮现中前景的难以置信的里程碑。数字市场只与市场效率相关——它对生产效率毫无影响。通过推动产品商品化，SOA设计原则以生产效率为目标。然而单独的任何一方是不够的。SOA世界也必须创造必要的业务环境来取得成功。