2004年底，河北网通开始借鉴IT治理思路，设计完成了信息化管理控制体系。在这个控制体系中，他们以业务需求分析管理作为切入点。“治理”后的需求管理流程清晰，其中的责权关系划分得十分清楚:企业信息化部负责业务需求开发，支撑共享中心负责需求维护。这样从省公司层面，明确了两个部门的分工，提高了需求管理的工作效率。河北网通的企业信息化部在对新建信息系统的需求开发过程中，将业务需求的汇总渠道分为3 个层面:在专业层面，信息系统的需求提出者是市场、运行维护、计划建设、综合管理等所有部门;在组织层面，省公司本部、省公司直属单位、市分公司、县分公司都属业务需求提出者;在人员层面，高管、中层管理者和生产一线的员工为业务需求提出者。

　　同时，河北网通各业务主管部门要根据业务策略，将汇总的业务需求进行梳理，并转化为业务流程;而后，企业信息化部将其分析优化，得出信息化流程，理出与人工流程的接口，完成信息需求说明书，交付开发商，并对开发商的工作过程进行监控。河北网通按照新出台的IT 管理控制体系运作后，IT 管理变得有序多了。

　　孙强将IT 治理总结为这样一个等式:IT治理=领导力+治理流程+组织架构，他定义的信息化等式是:信息化=信息化建设+管控体系。多年的IT治理和信息化管理咨询工作，让他越来越觉得国内很多组织围绕“信息中心”存在了近10年的IT规划、建设和运营的内部职能划分，已经不能适应现阶段各组织业务发展的需要，合理改进组织架构非常必要。“一个组织建立了IT 管控体系后，如果没有人负责控制，就形同虚设。”以前，河北网通也没有专门的IT 管控岗位，在IT 管理体系建好后，经过专家与其信息化部门领导的多次沟通，他们最终设立了管理处，以专人负责IT 管控工作。上海贝尔阿尔卡特、华为3COM等国内信息化建设出众的企业，都专门设有“CIO 办公室”，上海贝尔阿尔卡特的CIO 办公室就设有IT 治理经理。

　　不只是IT治理需要指定责任人，要想保证任何信息化项目的成功，IT 治理首先要杜绝“IT部门灯下黑”的现象。“像其他部门一样，IT 部门也是基于部门划分的，而不是面向流程的管理方式，因此每个流程都应指定一位流程负责人，他应当关注流程的结构及流向。” BMC软件公司独立执行顾问Malcolm Fry提醒CIO目光聚焦于IT 部门外部之余，不要忘记提升本部门管理的重要性。

　　当CIO推动组织建立起了“上达天、下落地”的IT 权责框架后，中间部分才是考验其IT 治理能力的空间。