“上有司令部”是国外一些较早开展IT 治理的企业的共识，如ING 集团、摩托罗拉、联邦快递等都是通过在内部建立IT战略委员会或IT治理委员会解决IT治理中“上无司令部”的问题。它们的IT治理委员会通常由最高管理层(董事会)及管理执行层的重要成员组成，定期召开会议，就企业战略与IT 战略的驱动与设置等议题进行讨论并做出决策，为组织IT 管理提供导向与支持，把IT 治理的相关机制融入公司治理。正是凭借着良好的公司治理和IT 治理，摩托罗拉成功地从上世纪末全球通信业的萧条中恢复过来。

　　与之形成强烈反差的是，尽管我国很多组织也都设立了信息化建设领导小组，但他们普遍不是IT 治理层面的，缺乏正式的运作机制保障。“IT治理和管理要取得成功，组织必须从管理层面考虑，而不能仅仅从IT 建设的层面展开。海关总署的IT 管理项目就是由信息中心的司长亲自推动的。”中国海关总署高级IT工程师王睿武深有感触地说。

　　下有责任人

　　当一个组织的IT建设有了由最高管理层参与并承担责任的IT 治理委员会后，接下来就需要明确IT治理过程中各岗位的责任，扫除“下无责任人”的障碍。

　　“任何管理问题本质上就是责权利明确的过程。实际中，很多组织制定了很健全的人财物管理机制，但其信息化管理领域却往往是出了问题，不知该打谁的板子，只能抓个所谓的责任人处理了之。”孙强说。

　　2005年之前，中国网通(集团)公司河北省分公司仅由于业务需求管理责任不明，就给企业信息化建设带来了不小的麻烦。那时，他们由于只抽取了部分市公司一线操作人员的需求进行应用系统建设，结果信息系统因为不能满足公司的整体需求，经常是系统刚开发完成，就得大量修改，几乎所有IT 项目的工期至少会延长半年，这些已经影响到了企业发展。