没有合作伙伴的支持，就没有流程

　　Robert Salazar 是金融服务机构First Horizon National公司负责业务流程管理的副总裁，这家公司位于田纳西州的孟菲斯市，他掌管着公司业务流程管理的主动权。First Horizon公司从2005年7月份开始实施BPM。Slazar的角色是定义所有动议的方向，并且发挥着充当所有参与各方之间的联络官的角色。

　　当某位业务主管认识到某个流程需要加以关注的时候，这种机制使得Salazar成为最佳的求助人选。举个例子，2005年的时候，业务方面想改进自己应对贷款发生过程中出现的意外事件的工作流程。Slazar 找到了负责意外事故处理的流程掌管人(在他们公司就是负责风险管理的执行副总裁)，同时到场的还有业务分析师和来自每个职能部门的代表(比如说贷款处理部门、承保部门和IT部门)，他们在整个流程中都会发挥作用。集团确定并且以文献形式记载了该流程改造项目的规模、目标和要实现的关键能力。工作团队分析现有流程，建立起有关处理意外情况新方法的数学模型，然后推进新技术。

　　他们的目标在于更多提升对终端用户的响应能力，更加迅速地做出有关意外事故的应对决策，降低成本以及提高贷款发生过程的精确性。其中的关键能力是对手工的工作流程实施自动化改造，在流程中提供可视化的界面，以及提供一种跟踪和逐步增强相关交易能力的机制。尽管Slazar拒绝公开某些特定考核指标，但是他还是说处理意外事故的成本得到了降低，同时客户服务水平得到了提高。

　　Slazar说，IT部门并没有就BPM的控制权和业务部门展开斗争。相反，IT把BPM看作是一种和业务部们协作服务客户的方式。“你不能把BPM看作一个技术话题。业务流程管理完全是一件创造商业价值的事”。Slazar还补充说，让IT部门实现对BPM工作的管控的关键是打造双方的紧密协作关系。通过Slazar的工作报告制度和他为实施项目流程管理而在内部开创的管理方法，Horizon公司实现了这个目标。

　　Slazar直接向CIO报告，但是也保持着一条向公司负责运营的执行副总裁报告的虚线通道。这条虚线让Slazar能够让流程所有者和一线的业务主管参与进来。他和IT部门的紧密联系也确保了任何自动化的努力都能和业务部门主管对有效运转各自部门的需求，以及更广泛意义上的IT战略保持一致。

　　通过确认那些要求涉足流程改进主动权及承担职责的部门，First Horizon 公司的BPM定制方法也确保了业务部门和IT部门之间的合作。举个例子，这个方法清晰说明了一点，就是某个流程改造的主导权必须把来自各职能部门的代表包括进来，而且必须由流程的所有者部门领导。流程的所有者要负责确保项目团队在正轨上运行，而且当团队无法达成统一意见的时候，他要发挥一锤定音的角色。

　　项目流程管理的实施小组和Fuego公司(后被BEA系统公司收购)协同开发出了这种方法模型。它基于一种灵活的软件开发原则，强调业务用户和开发者之间保持紧密的合作关系，股东之间要就项目经常进行面对面的沟通，并且保持定期的工作审核，确保所有当事方的意见和记录都能在同一份文件上列示。

　　业务部门和IT部门之间紧密的合作解决掉了控制权争夺的麻烦，这会摧毁很多BPM项目。由于业务流程管理是IT部门提供给业务部们的一种服务，并且由于Slazar 通过负责运营的执行副总裁向业务部门报告，因此业务部门的主管和流程所有者对找到他寻求业务流程提高方面的帮助感到舒适自在。而且他设立的BPM方法模型赋予流程所有者所需要的流程控制权。同时IT部门也不会被排除在任何BPM规划工作之外。

　　“我知道很多公司，它们都拥有成功实施的、由IT部门驱动的业务流程改造，而且是因为其目标总是为了服务于业务部门的需求，并且和业务部门保持了良好合作，而不是去定义最新的、最强的、最酷的技术”，Slazar说。