19世纪90年代， Michael Hammer 和 James Champy 的成名之作《公司再造》(Reengineering the Corporation,)一书在全美公司领域引发了一股有关业务流程改进的汹涌浪潮。这两位管理学宗师在书中展示了这样一个观点——重新设计公司的流程、结构和文化能够带来绩效上的显著提高。但是由于缺少对变革管理以及员工变革主动性的关注，在很多致力于把他们的理论付诸实践的公司身上产生了反作用的结果。曾经的有关业务流程再造的金科玉律黯然失色，并且变得落时。今天，业务流程改造有了新名字——业务流程管理(BPM)，而且再次进入了流行时段。受到全球竞争压力、消费品化以及政府监管的刺激，美国公司正在重新审视他们的业务流程，寻找到更高效的方法，通过自动化甚至外包的手段去实施它们。公司再次把业务流程管理——这种通过分析、建模和监控持续优化业务流程的实践，当作一种解决业务难题和帮助公司实现自己财务目标的系统方法。

　　“公司正在认识到全面而可靠的理解自己的流程对于实现任何绩效目标都是非常根本的要求”，咨询机构Process Renewal Group的创始人 Roger Burlton说。“如果大多数组织还没有做点什么业务流程管理的事情的话，那么他们一定已经在开始做项工作了”。

　　政治打斗

　　由于BPM 已经在全美国公司那里根深蒂固，因此业务部门和IT部门之间一场争夺控制权的战争正在开始。从历史上来看，业务部门掌控着自己的业务改造。但是复杂的BPM工具的出现以及IT部门在整个公司范围内的运作增长了这样的看法——就是IT部门应该领导这场变革事业。

　　这是一种自然会激起业务部门抵制的想法。Burlton 注意到，处理客户关系管理或供应链管理的业务流程管理项目由IT部门启动，当一位高层执行官认识到IT部门正在自动化的那些业务流程是推动自己的业务部门营利的流程的时候，这些项目就被并入了业务部门。这位执行官担心如果IT部门得势，那么他的部门最后就不会实现自己的财务增长目标了，他的个人奖金——甚至是他的职业生涯——都有可能受到威胁。

　　按照Burlton的说法，这些人当中很多也都把IT看作一个造成项目成本和复杂性增加的瓶颈因素，所以对让CIO放弃业务流程管理这件事他们也犹豫不决。最终，恐惧的本能助长了对掌控流程管理主导权的渴望，这种主导权可以影响到他们所在部门的势力范围。

　　一些IT执行官能够老练地领导BPM工程。Farrukh Humayun就是一个例子，他是城市银行(City Bank)的副总裁，也是负责业务系统的综合架构师，他说业务部门必须拥有业务流程管理，这是成功经验之一。“BPM 是一种业务规则。IT可以是一个有力的推动力量，但是IT部门那帮家伙是不会明白业务交付、流程或标准，以及业务本身这些东西的”。

　　毫无疑问，像Humayun这样的IT执行官拒绝宣扬由IT部门掌握BPM的所有权：当员工拒绝接受由技术驱动的变革的时候，那么多由IT部门领导进行的ERP和CRM 项目由此遭遇失败。CIO已经被告知，业务部门有必要领导任何大的变革管理，而且技术变革必须有业务部门的参与才能成功。那么在BPM问题上为何应该区别对待，转而由IT部门领导流程变革呢?

　　这里有很多原因。CIO必须确保IT成为这些变革动因中的一部分，因为BPM涉及如此多的技术，而且因为IT将会参与整个自动化的过程。Minneapolis市的CIO Karl Kaiser还说，由于流程常常比业务部分更早实现，而且IT部门是一个横跨和支持所有变革部分的统一的部门，所以在领导BPM方面有着更强的优势。

　　“在业务部门的势力范围内这么做会很困难，因为业务部门身处变革当中，无法跳出树木看到整个森林。由外部的独立机构(例如说IT部门)中立地完成这件事情会更好一些”。

　　很多BPM 实践者认为，由于业务部们拥有整个流程，所以应该由它推动业务流程管理。但是Burlton说，你不必非得领导这场变革的某个特定流程。“IT并不拥有存储在他们服务器上的数据，但是他们可以提供确保这些数据保持完整性、得到妥善管理并且维护安全的服务”，他说。类似地，IT部门能够通过提供流程分析、建模、设计和自动化服务等流程改进来引导某个业务部门实现变革目标。

　　“如果组织里有人真正理解到流程的重要性，那么这个人就应该在IT部门。因为他们在建模、做分析和寻找最佳解决方案方面有更多的经验”，Burlton.说。

　　他还补充说，IT部门不能领导业务流程管理是没有道理的事情。“关键问题在于他们主导BPM是否会得到机构里其他部门的允许”。

　　寻求在业务流程管理中扮演积极领导角色的那些CIO最后让自己的工作因为自身的原因而陷于停顿。但是如果他们能够赢得业务部门的信任并且控制BPM，那么最终的回报将会是可观的。这样做将会提高他们的职业声誉，以及IT部门在组织里的地位。也将会给他们推行SOA计划提供便利，Burlton 说，因为只要取得流程管理的主导权，IT就在企业整体范围内确定了业务服务的普遍适用性，IT部门然后就能够为了再利用部分SOA战略而去进行计划及包装。“如果公司在全球范围内恰当实施了流程管理，那么IT就能够同样恰当地实施以服务为导向的架构”，他说。

　　最后，如果IT部门能够以和提供应用开发服务一样的方式给业务部们提供业务流程管理服务，那么这将提升IT部门在公司内部的价值，并且把IT部门和业务部门拉得更紧密一些。

　　《CIO》杂志访谈了两位在各自公司内部成功领导了BPM的IT执行官。他们在下文分享了他们的经验。