失败案例

　　与业务割裂导致BI失败

　　A公司是一家规模较大的工业企业，经过多年的发展，其生产的几十种产品不仅覆盖全国，而且远销国外，经济效益可观。为了增进企业管理水平，满足集团管理的要求，A公司于2003年底正式启动了ERP项目，并于2004年成功上线，半年后实现单轨运行，并一直保持平稳运行的状态。

　　A公司信息中心人员发现，由于ERP系统主要是对日常运营基础数据的管理，公司领导很少用到这个系统，很多领导需要的报表制作还是需要在系统外进行编制和流转。基于这个原因，他们决定在ERP系统上拓展一个新项目—BI系统，意在抽取ERP中的数据，并形成供管理人员查看的报表系统。

　　于是，A公司在ERP系统单轨运行后很快就进行了BI软件选型，并组织相应实施人员进场开始工作。可未曾料到的是，原本预定于4个月就能结束的项目，过了7个月还是一拖再拖。是领导需求不迫切，还是其他的因素在阻碍项目的进展?原来，经过几个月的项目实施，无论是信息中心的IT人员还是软件公司的实施人员都发现，系统无论从内容还是形式，或者是操作上，都与最初项目启动时的设想出现了较大的偏差，完全无法匹配领导的要求。

　　点评：想想此次BI的实施，A公司也是煞费苦心，投入颇多。而在此时，系统里也算是满满当当的数据和报表，数据的抽取和查看也可支持，可为什么仍是不适合使用呢?原因很简单，A公司此次的项目系统和业务之间竟是断裂的，无非就是对于经营分析缺少考虑的缘故。

　　A公司启动项目的最初目标比较单纯，只是为了吸引公司领导能够多使用系统，而使用的方式，在这里则定义为信息查询或者说报表查询。这个需求描述简单笼统，而且在实施前，没有专门的咨询顾问，甚至没有专门人员对系统需求进行调研和细化。于是，直接导致在系统实施过程中，实施人员在系统设计时对使用人员的需求考虑不够全面，如：只是单纯地进行数据抽取和报表统计，没有充分考虑到分析的重点和分析意义;单纯的报表和数据罗列，未考虑到结果展示的重要性和使用便捷性等等。

　　挽救方案

　　六步重整BI系统

　　为了及时纠正和提升项目价值，A公司此时要做的就是快速切入经营分析，并对系统进行调整。

　　第一步，需要对项目的目标，也就是BI系统建设的目标进行清晰描述和分解。

　　系统建设总体目标是：以ERP系统数据为基础，对公司生产、经营活动进行全方位、多视角的综合分析，为公司经营决策提供必要的信息支撑，同时为建设公司数据仓库做准备。这个目标在第一期中已解决，目前则主要在于报表的生成和展示：解决ERP系统报表功能弱、生成速度慢、实现较复杂、展现方式不灵活等问题;将处理统计报表和分析报表的功能从ERP系统中分离出来，提高系统的运行性能和报表处理性能;建立一个业务智能门户，将ERP中重要信息以安全、综合、灵活(个性化)的方式展现给使用者。

　　图1 用户根据业务范围的不同，对于业务和数据会有不同的关注点

　　图2 企业能力-流程分布图

　　图3 数据的规范和清理降低BI实施风险

　　第二步，需要进一步明确系统的使用人员及其需求。

　　最早定义的BI系统供公司领导查询报表使用，根据实际情况可以细分到三级用户：公司领导、职能部门人员、事业部人员。

　　而这三级用户，根据业务范围的不同，对业务和数据肯定会有不同的关注点，有不同的数据检索习惯和要求。这些业务和数据关注点，在经营分析中，则被细分为指标及指标体系。而在同一专业或业务领域，三级用户之间是一个管理层级和数据间的递进式管理，也就是数据颗粒度和多层嵌套的问题。在经营分析体系中，可以把关注点分解到三个层面：看板(管理驾驶舱)、业务指标和业务报表，与三层用户进行对应。而这三个层面的差异，主要在于系统展示方式和分析逻辑的不同。如(图1所示)。

　　此次BI实施的结果，就是由于需求细分不足，姑且不论关注点/数据的定位是否准确，单是最初定位在最高层的公司领导，最后实现功能在最底层的业务报表，就已是难以匹配。而这种不匹配的表现，往往是最为直接和直观的，也最影响系统的友好度、使用者的使用感受，这也是信息中心感觉项目实施遇到困境的原因所在。

　　第三步，对需求/关注点进行分析和规划。

　　在对系统的建设目标、使用用户和需求层级进行初步规划后，关键就在于对于内容，也就是对需求/关注点进行分析和规划，即通过经营分析的思路在系统的建设目标—决策分析和系统的实现物(已实现的统计报表以及未实现的看板、指标体系)之间建立关联的桥梁。

　　从企业运营的效率和效益出发，我们可以从企业核心能力和运营流程两个视角来快速分析，建立企业的分析模型。通过短期集中的资料阅读及人员访谈，我们可以发现A公司存在以下几个特点：流程型生产企业、价格管制、主要产品的统购统销。因此，可以认为该企业的核心能力体现在三个方面：生产能力、成本能力和销售能力。

　　企业的三项核心能力在企业流程环节中的分布如图2所示。而核心能力作为企业发展的重点，必然是企业各级人员关注的重点，也是公司进行考核和管控的重要依据。因此，对基于能力和流程的对应关系进行拆解，可以形成一整套的、全面的指标体系。而基于流程在各部门的流转节点和关系，又可以分别把指标落实到相关的责任部门。

　　能力-流程交叉拆解，是构建指标体系的基础，也是指标的意义所在。而指标的形成，必然还要注意其可测量性、可比性等实现和实用角度的考量。指标的来源，一方面是上级/公司管理的需要，即管理要求的落实，一方面则是内部控制的体现。所以，指标的建立不能是盲目或无侧重的，而是建立在对管理人员的需求调研基础上。A公司在前期系统建设时，由于条件限制，没有组织有效的调研，只是按照公司现有的报表进行开发。诚然，在调研的基础上，这也不失为一种快速便捷的方式。由上至下的分解、或由报表至上的提升，都可以是一种有效的指标体系建立方式。但是，其中的主线—管理重点的明晰是无法逃开的，也无法脱离管理人员的参与和讨论。

　　指标体系的建立，其实就是企业管理的结构。从该体系的建立到最终实现，还有一段遥远的距离。指标通常是一些分析维度、通过分析处理后得到的结果，要实现指标，必定需要落实指标的数据来源，而这些数据，也就是我们平时所说的业务报表。

　　第四步，建立业务指标到业务报表的关联。

　　通常，企业中已经散落了数量极大的报表群：公司级、部门级，常规性、临时性，而且会有不断冒出的新需求。对于通过报表提出指标的，此时主要是根据指标体系的结构，在报表之间建立关联关系，进行报表的梳理和调整。而对于还没有找到报表支撑的指标，此时需要考虑是否建立新的报表，如无报表，就该落实数据来源、数据录入和维护的责任如何分布。反之，对于和任何指标都无关的报表，其价值和存在必要性也值得考量。

　　第五步，看板设计。

　　在建立了指标体系和报表体系后，如何在系统中加以展示?在界面有限的情况下，如何进行有效的设计和排布?另一方面，如何展示指标的数据来源和指标的浮动?这也就是我们所说的看板设计的问题。

　　在建立指标体系时，必须考虑指标和业务部门也就是系统与用户之间的相关性。而此时，需要在指标体系中，提取和该用户相关、也就是用户最关注的指标，在系统登录后的首页面上进行展示。而界面的设计，还需要满足系统使用感受、界面设计观感方面的要求。一般来说，看板主要应该包括两个方面：日常业务和项目管理，而在BI和门户集成之前，暂时不考虑日常管理操作的部分。

　　在看板设计时，同时要考虑数据更新频率的体现，如看板中指标更新频率极低，不能及时反映生产进展，则失去了其管理意义，也让用户失去了使用的兴趣。

　　同时，指标只是一个现状反馈，本身并不能包含太多的信息，基于指标进行的进一步分解才能获取更大价值。因此，在指标上设计便捷的数据分析比对工具，才是BI系统的实力所在。一是对于指标，应该有多种展示方式，比如各种统计图形、简单直接的数字、数据变化趋势等;二是对于指标或数据，应该提供便捷的多维度分析，比如统计区间、对比基数等。

　　至此，针对BI系统的快速经营分析工作便完成了，而BI系统的开发落实则进入了一个新阶段。对于BI系统来说，经营分析项目可以快速地理顺企业的经营方式，明确衡量企业业务运营的指标。在指标确定之后，需求分析和数据仓库模型设计将比较容易，更重要的是，能够基本涵盖企业大部分的需求，模型的维度设计比较完善，分析也就更灵活，能够最大程度地满足企业较长时间的经营分析需要。也就是说，经营分析是BI有效性和持续适应性的根本。

　　第六步，数据的收集和管理。

　　如何把企业数据理顺，以达到BI系统的统计分析要求，也是非常有挑战的事情。

　　由于一些历史原因，企业内部各个部门的数据可能各自矛盾。而对于集团企业,特别是对于过去是分散管理的集团公司，还将面对规范各个企业的财务统计口径，以及面对五花八门的子公司系统的问题。在短暂的项目时间内把业务数据导入到数据仓库中，将面临很大的风险挑战。另外，在同一系统的同一个字段中，格式和命名规范定义不清，导致相同的项目无法进行汇总、排序等统计分析，也会容易导致BI项目的失败。因此，通过数据标准化项目，建立企业数据字典，统一字段定义和统计口径，同时对数据质量不好的系统和数据库进行一次性的数据清洗转换，将降低BI项目的实施风险。

　　而同理，通过经营分析项目，在指标和报表建立阶段，对数据来源进行一定程度的规范和清理，虽然不能对总体范围内的数据进行规范，但能通过保证BI系统数据源的惟一性，一定程度上减少实施风险(如图3)。