去年，美国一家调研机构对欧美企业进行了一项调查，结果显示，在已经上了ERP等信息系统的公司中，有80%表示如果给他们一个机会重新再做ERP的话，他们将首先优化生产和管理流程。著名咨询机构Forrester Research调查显示，在2006年，BPM的市场规模将达到340亿美元，BPM即将成为IT软件下一轮增长热点。

　　上个世纪90年代初，伴随着美国经济的复苏，大型企业日益增多，流程梳理变得格外重要。在这一背景下，美国管理学界专家哈默与钱皮提出了业务流程再造理论，在全世界范围内掀起了一场流程再造革命。10多年后，业务流程管理（Business Process Management，BPM）继承了这种管理理念，在企业中运用并释放出活力。著名咨询机构Forrester Research调查显示，在2006年，BPM的市场规模将达到340亿美元，BPM即将成为IT软件下一轮增长热点。

　　作为业务流程这一理念和技术架构的设计者，德国Saarbrucken 大学的August-Wilhelm Scheer教授认为流程是企业管理的源头，“当我们评价一个企业是否成功时，需要从它的业务效率、管理透明度、创新能力等方面进行考察，最终会发现流程管理的质量才是问题的源头。企业只有不断维持、优化自身的业务流程，或者能够比竞争对手更快地响应客户的需求，才能更加灵活地随市场条件的变化而改变。”

　　BPM惯穿ERP始终

　　BPM是提高竞争力和革新能力的前提条件，因为它直接影响着决定企业生存的几大关键问题：产品的推介过程、生产和服务过程、支持过程、管理控制过程。从这个前提上看，BPM的定义应该是:对业务流程、组织机构和IT系统应用的持续调整和优化，从而形成了业务流程管理的完整循环，进一步解决ERP没有解决的问题。

　　为什么实施ERP之前需要首先做BPM，BPM与ERP的实施有着怎么样的密不可分的关系? Scheer教授认为，ERP系统的实施主要是用来支持流程的。企业通常是按照功能来划分机构，如营销、采购、生产和财务等，最初企业每个部门都通过IT技术来支持它的流程，都有自己的数据库与应用程序。然而客户的订单却穿越了企业的各个部门，客户向销售部门下达订单，订单转移到采购、生产部门，最后通过财务部门与这个客户进行结算。

　　所谓流程就是将企业不同部门的功能根据客户的要求连接在一起，他们所用到的数据基础是一样的，在不同的数据库之间交换与联系。但企业的各个部门还是根据不同职能开展工作。那么在未来企业新的服务架构中，会通过一个“流程引擎”将这些功能整合起来，“流程引擎”的作用就是实现不同功能在计算机系统里面的实施。

　　BPM的功能就是在ERP系统中对流程进行描述，通过对流程准确的描述传输到技术流程平台层面，技术平台通过不同的服务单元和统一的数据库来实施ERP的新功能。也就是说，以后企业要改变它的组织架构或者流程时，只需要改变BPM产品中对流程的描述，而技术层面的服务器单元不会发生变化。所以BPM不是企业的单个功能，而是一个控制流程的平台。现在ERP的架构正在发生变化，Scheer教授认为，在今后的ERP方案中，BPM将成为ERP方案的“心脏”。从前ERP的实施是为了固化企业的管理流程，但今后的ERP将朝着基于流程的方向发展，它将使得IT方案更加灵活，随时适应企业组织机构的变化。

　　中国企业借BPM超越

　　同Scheer教授持相同观点的是Ultimus公司CEO Rashid N.Khan，他认为中国企业不应该盲目跟随发达国家，把BPM投资贬谪在最后，他们应该考虑首先投资在BPM， 或至少与ERP、CRM 同步部署。通过利用BPM这一容易负担的技术把成千上万的业务流程自动化，这是中国企业利用IT投资去超越他们竞争对手的最好途径。Khan表示，“在利用IT创造竞争优势上，如果中国企业走和西方企业一样的道路，那么注定将总是一位追随者，并将长期地扮演追赶的角色。我认为，许多中国企业都应该仔细地考虑BPM，因为这种技术有潜力帮助他们超越发达国家的竞争对手。”

　　海尔作为国内信息化的先锋，又一次提前意识到BPM关键性。2003年，海尔甚至为其BPM项目的实施而停止了14个已经开展和准备开展的信息系统项目，并由集团副总裁亲自挂帅，可见其重视程度。海尔集团流程 lT推进办主任邹习文介绍到，企业的流程和IT不能局限在企业内部，要面向整个全流程的供应链，而且这个供应链必须快速反应，要第一时间知道哪个流程出现了问题，出现了什么问题，自从2003年集团引进了IDS Scheer的BPM系统后，海尔实现了整个全流程的管理。

　　同海尔一样，介入业务流程管理，已经成为很多企业IT部门的日常工作。2005年，在神州数码（中国）有限公司，企业正进行一场内部流程优化的专项变革。走进位于北京上地开发区的神州数码公司总部，随处可见办公区内宣传流程优化的大幅标语，神州数码公司信息化管理部总经理郑小维表示，业务流程与信息技术密切相关，在公司设计或优化业务流程时，IT部门都会参与其中，与专门负责流程管理的部门一起进行分析，并且根据信息系统的特点，提出调整流程的建议。

　　现阶段，中国企业对差异化、反应速度和效率的追求，正迅速转化为对企业流程管理的重视。在部分市场化程度高、竞争激烈的行业，很多企业已经超越流程重组的阶段，迈向专业化的企业模式，从而获得了巨大的成本优势和效率优势。

　　BPM市场

　　以下是来自Gartner、Butler Group、Delphi Group、META Group和Forrester各观点公司对当前BPM市场的分析：

　　Gartner观点: BPM难点在业务集成 Gartner从上个世纪90年代中期便开始关注工作流市场，2000年开始开展BPM实践。他们把BPM定义为对业务流程的端到端的管理。BPM技术以端到端的方式处理业务事件、管理必要的资源。

　　Gartner将BPM市场细分为可视化/行政BPM、协同工作BPM、特定应用或预配置BPM。到目前为止，Gartner认为市场渗透率达到了40％，但前面的机会还是很多的。BPM市场的供应商一共约有110家，几乎每家都能够赢利，虽然在2002年到2003年间，市场内出现了一些兼并收购活动，但并没有预期的那么多。

　　最初采用BPM的都是一些大公司：例如一些保险公司、银行、医疗机构和政府。中型企业（收入达几亿美元的企业）现在也开始采用BPM了，一些更小型的企业也有采用BPM的趋势。这都吸引着更多的供应商进入这个市场，市场中最有利润可赚的行业依次是保险、政府、医疗、离散制造、电信。

　　Gartner认为，工作流之所以“失败”，是因为它只是一项部门工作，没有设计支持，也没有方法论，效果很不理想。虽然BPM已经能够解决这些问题其中的一部分，但它最大的障碍是没有一个广为接受的方法论。BPM的难点在于业务集成，其认为集成正在走向市场化，所以纯粹的BPM供应商应该找一个集成伙伴。

　　META Group观点:BPM仅仅是工作流的发展进化 META Group从2002年起开始关注BPM市场，但是在好几年之前它就已经开始关注工作流市场了。META Group的分析员认为：“BPM既是指一种技术又是指一个概念（就像CRM一样）。它为改进特定的操作性流程设定了目标和策略。BPM技术通过跟踪与协调所有人、系统交互中的工作流和信息，实现业务流程的自动化和管理。一些BPM供应商提供用于寻找最优流程的分析与模拟工具。” META Group预测：EAI、web services、协同工作和BPM将整合起来成为一组工具，创建、管理、衡量协同工作应用或服务。他们强调实施BPM最大的障碍是“文化上对标准流程的接受程度，以及对于单个员工或部门流程的优化与整个企业流程优化的关系认识。”应该向员工宣传改变工作习惯、以更加标准化的方式执行业务职能所带来的好处。

　　META Group认为目前BPM技术主要解决手工流程（如工作流）问题，如果要用市场上的流程引擎整合手工流程与自动化流程的话太困难了。META Group认为，BPM仅仅是工作流的发展进化，并没有什么创新。

　　Bulter Group观点: 跨国企业是潜在的BPM采用者 Bulter Group第一份关于BPM市场的报告是在2002年3月出版的，他们将BPM定义为“通过对必要的人员、系统、应用和应用组件进行编制和整合，建立业务流程的模型并加以执行的软件和工具。”这个市场包括流程建模环境、开发环境、流程测试与模拟、流程引擎、规则引擎、流程管理软件包、行政工具、知识库、集成层和表示层。

　　虽然BPM还处在生命周期的早期接受阶段，但它的发展非常迅速，最初是EAI供应商推动了BPM市场的发展，使BPM迅速被采用，也使企业认识到IT资产是与业务流程相关的。业务使用者能够从业务流程模型和管理角度理解BPM，而IT使用者则可以对他们提供流程服务的实际资产有所了解。这是IT与业务之间第一次有如此强烈的协同与配合。

　　Bulter Group认为业务流程复杂的跨国企业是潜在的BPM采用者，其中制造业、电信业、金融服务业的利润最丰厚。虽然很多供应商都在大肆宣传BPM的潜在投资回报和好处，但具体BPM将如何为业务增加价值、在哪里为业务增加价值还有待考察。如果要实现正的投资回报率，BPM解决方案需要重点解决业务问题。

　　随着web services和面向服务的架构（Service-Oriented-Architecture，SOA）的出现，应用集成将变得非常简单。这将创建一个层次集成领域，保证BPM产品确实在业务层上运行。

　　采用BPM的最大的阻碍是认为BPM只是一个技术解决方案。BPM将权力从IT部门转移到业务部门，因此首先考察组织的战略是很重要的。BPM使用者应该首先识别出业务问题，然后才能考虑所需的IT资源和解决方案。

　　过去BPM供应商都将BPM看作是以业务管理工具为顶层的一种IT解决方案，但现在他们认识到业务驱动力是首位的。他们感受到BPM和组织变革所涉及到的业务问题；业务咨询员和系统集成商将帮助解决这些问题。

　　要成功实施BPM，大量的变革管理是必须的；这将占整个项目75％的工作量。由于流程是相互交错的，业务必须了解流程变革的后果、目标和价值。做出变革是复杂的，需要对短期影响和长期影响进行分析。技术问题只占项目剩下的25％。

　　Forrester观点: BPM市场的成熟模式与EDI相似 Forrester/Giga从2000年开始跟踪BPM市场，包括一些纯粹的BPM供应商和一些EAI供应商。Forrester的分析员Ken Vollmer将BPM定义为跨职能业务活动的设计、执行和优化，这些业务活动由人员、流程和功能组成。Forrester将BPM市场划分为几个细分市场：纯粹的BPM供应商、EAI、平台供应商、企业应用、企业内容管理。

　　大部分组织在实施第一个BPM项目时，需要1年左右的时间才能实现投资回收。当实施第二个项目时，将在2～3个月内实现投资回收，接下来的项目则能更快地实现投资回收。目前采用BPM的企业不超过20％，而且这些企业都是年收入大于10亿美元的企业。Forrester认为BPM市场的成熟模式与EDI的成熟模式相似。目前好处最多的行业是银行业、保险和零售业，但制造业的潜力也很大。

　　相关部门之间的有效信息共享依赖于通用技术与接口的使用。因此，要在整个价值链上实施BPM是困难的，因为不可能一个企业流程中的所有参与者都采用BPM，这正是BPM实施最大的障碍。

　　Delphi Group观点: BPM技术更能推动业务的转变 Delphi Group首次发行BPM报告是在2001年，他们将BPM系统定义为“拥有一个执行引擎、流程设计器、流程定义、活动监控器、用户界面的系统”。一个BPM系统必须包括流程抽取、定义和执行等过程；必须清晰划分人工任务和自动化任务，提出清晰独立的流程定义，将集成逻辑与流程执行逻辑分离开来，避免出现接口的强耦合或者纯人工的数据结构映射。

　　一开始BPM项目的实施可能要依靠外部服务，但随着经验的积累，内部人员也将培养起实施项目的专家知识。几乎有90％的被调查者认为BPM项目的投资回报率是正的。

　　目前能够较好运用BPM技术的都是一些大型企业，采用BPM的中型企业也很多。通常不是IT部门而是一些具有业务转变使命的小组推动了BPM的实施，如电子商务小组。电信、金融、保险行业是最有利可图的行业，BPM技术比任何一种其他技术都更能推动业务的转变。

　　BPM是很特殊的一种技术，因为它不能同业务分离。要让业务人员从流程角度思考问题是很困难的，实施BPM最大的障碍就是如何让业务人员能够熟练的发现和获取流程，BPM产品的快速发展预计将为解决这些问题提供很大的支持。

　　从几张皮到一张皮

　　－－IDS Scheer中国公司副总裁 王磊

　　一个功能强大的信息化业务流程管理平台可以将企业的“几张皮”整合为“一张皮”，使得企业的各种管理体系变成一个有机的整体，帮助企业真正落实这些管理理念和管理体系，从而为企业带来巨大的竞争能力。

　　如果将企业的一套业务流程管理体系比喻为“一张皮”，那么只要稍加留意就可以发现在很多企业中同时存在着“几张皮”，而且这“几张皮”之间还是彼此脱节和不一致的。比如，很多企业都建立了ISO9001管理体系，覆盖了人力、设备、工作环境、采购、产品开发、生产等众多环节，但ISO9001并不是企业管理的全部，因此企业还会根据各种管理需要建立诸如企业内控体系、供应链管理体系等等。同时，为了持续提高竞争能力，企业还会不断地吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束而给企业留下很多套新的管理流程，也就是所谓的一张张新“皮”。曾经有一个企业的采购部门就在同一天接到来自ISO9001项目组和企业内控体系项目组的两份业务流程文件，这两份文件对供应商的评估提出了完全不一样的操作要求；还有一个企业的发货部门在供应链改进项目组的要求下改变了发货流程提高了效率，但由于忘了提请修改ISO9001的程序文件而在此环节上被评为不合格项。这些现象，充分体现了企业内部“几张皮”的存在及它们之间的脱节甚至是冲突。

　　如何将“几张皮”合为“一张皮”

　　其实，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时只要严格按照这套流程中所规定的要求开展工作，即可满足所有管理体系的要求。也就是说这“几张皮”应合为“一张皮”。比如当一个采购员下采购订单时他不可能也没有必要去考虑ISO9001有什么要求，企业内控体系有什么要求，供应链管理方面有什么要求；他只需要按照一套采购下单的流程操作即可，而这套流程本身应涵盖了各种管理体系和管理理念的要求。

　　笔者认为，要实现上述朴素的管理需求，就需要在企业内部实现三个统一，即建立统一的信息化业务流程管理平台、采用统一的信息化业务流程描述语言和设立统一的业务流程管理部门。

　　所谓信息化的业务流程管理平台即企业所有的业务流程都必须在统一的平台上建立和发布，这样可以有效避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调与冲突。要做到这一点还需要有一套统一的信息化的业务流程管理语言，所有业务人员都用同样的“语言”来描述业务流程，避免各说各话。只有这样才能描述出一套企业惟一的、没有断点的、端到端的业务流程。这里的技术关键是用统一的“语言”进行描述后，能自动转换成各管理体系所需要的文档。比如，ISO9001项目组和企业内控体系项目组用统一的“语言”描述了同一个供应商评审流程后，此流程管理平台应能自动转换成ISO9001所需的程序文件和内控体系所需的内控手册。如果还需要各项目组成员手工转换成各自所需的管理文件，不但又有可能出现“几张皮”，即统一平台上的流程与各自所描述的流程不一致的情况，同时也会大大影响工作效率。与之相适应，对于这样一个全企业的信息化管理平台来说，自然需要有一个站在企业全局角度进行维护的部门，比如当供应链改进项目组试图改变发货流程时，就应向此部门申请在统一的流程管理平台上进行流程的变革，而此部门则应召集此流程所牵涉到的所有相关部门进行统一的协商，以避免顾此失彼。而在目前的企业中，这样的部门一般是没有的。

　　避免设计与实际执行脱节

　　那么，实现了上述三个统一以后，“几张皮”就能保证合为“一张皮”了吗？不一定！上述措施只是从技术上实现了设计的管理体系的整合，而在企业中可能还存在着两张“大皮”之间的脱节。这就是所设计的管理体系与实际被执行的管理体系之间的脱节。简言之，就是业务人员不按规定的流程进行工作。要避免这两张皮之间的脱节，一般来说有两种解决方案。其一是建立业务流程合规审核制度；其二是通过管理信息化来固化业务流程。第一种方法需要人来执行，可以在统一的业务流程管理平台上设计出整体的流程合规审核制度，以一定频率和周期不断地对流程中关键的节点进行合规检查，并出具流程合规风险报告。第二种方法是目前的趋势，管理信息化不但可以固化流程，而且还可以提升流程的效率甚至带来流程的创新。

　　但对于管理信息化来说，有一点我们必须看到：由于信息化系统不是万能的，所以真正在系统中执行的流程往往是企业流程的一部分而不是全部。所以在进行诸如ERP项目的实施中经常可以听到“这个业务是否进系统这样的问题”。另外，对于企业一个端到端的业务流程来说，可能会用到ERP、CRM、OA等各种信息化管理系统。所以，在通过信息化技术实施流程固化时，如果做得不好甚至可能反而直接造成“两张皮”，即所设计的流程与信息化系统中执行的流程不一致。造成这种现象的原因其实也很简单，即实施信息化时虽然理论上是按所设计的业务流程进行系统的开发或配置，但由于流程管理平台上所设计的流程不能直接生成可用的系统。因此在进行系统建设时，如需要修改流程，往往会直接在系统中改，而忘了到流程管理平台上进行修正。久而久之，系统内的流程就没有人能讲清楚了，“两张皮”又随之产生了。要避免上述问题，到目前为止，最具可操作性的方法是在进行系统测试验收时，必须坚持由统一的信息化的业务流程管理平台产生流程测试计划，并严格按照此测试计划对系统进行验收。这样，可以有效地保证所设计的流程与系统中所执行流程的一致性。

　　综上所述，一个功能强大的信息化业务流程管理平台可以将企业的“几张皮”整合为“一张皮”，使得企业的各种管理体系变成一个有机的整体，帮助企业真正落实这些管理理念和管理体系，从而为企业带来巨大的竞争能力。

　　BPM市场定义大相径庭

　　几十年前，业务流程管理（BPM）这个概念在过程制造与控制系统、工作流管理、应用集成、业务流程重组（BPR）等行业中就已经有所体现。但直到上个世纪90年代后期，它才成为一个被广为接受的专业名词。正如BPR之父Michael Hammer所说的那样：“BPM这个名词在过去毫无意义。”作为一种技术，BPM通常是指业务流程建模，虽然也有人认为BPM是BPR的一个延伸概念。

　　上世纪90年代后期，随着成熟的流程引擎和EAI基础设施的出现，通过技术管理业务流程的生命周期、从业务流程角度管理业务逐渐成为可能。2000年左右，行业分析员开始追踪BPM市场（BPM产品和服务），BPM的前辈——BPR、工作流管理、文档管理等早在90年代初期就受到行业分析员的普遍关注。在过去的5年中，BPM市场、BPM产品与服务都慢慢发展并成熟。

　　各分析公司目前对BPM技术的定义基本上已经取得一致，但他们对BPM市场的定义还是大相径庭。例如在计算BPM产品的EAI供应商市场贡献时，一些分析员将集成服务产生的收入也计算进去，而这些收入有多少应该被计入BPM市场，这要看你对BPM的范围如何定义，它是否与EAI、业务流程集成等截然不同。

　　纯粹从EAI角度看，BPM是一系列用于业务流程自动化和业务流程整合的中间件，因此与EAI还是有很大关联的。另外web services在集成中的作用越来越大，web services编制也可以看成是一种特殊的以流程为中心的集成技术。那么EAI是否包含BPM？BPM是否包含EAI？或者两者完全不搭界？同样的问题也发生在CRM、SCM、业务流程外包（BPO）、文档管理身上，它们都是BPM的重要领域。如果认为BPM包含这些领域的话，那么BPM的市场份额将达到100～1000亿美元。

　　也有一些分析公司认为BPM与应用集成关系不大，它们之间仅仅是协同关系。BPM是进行集中的、业务驱动的应用集成的基础，而集成基础设施则是进行BPM的基础。一些分析公司认为业务流程管理系统（BPMS）可以看作是工作流程管理系统（WfMSes）的自然延伸。但也有人认为BPM是BPR的复兴，而电子商务、EAI技术与标准的发展推动了流程变化市场的发展。

　　对于BPM的使用者来说，了解分析员对BPM市场的评估和预测是十分重要的。BPM的市场机会无疑是十分巨大的，它的年复合增长率在所有软件类别中是最高的，很少有技术能够有相同的投资回报率。2000年，大多数人估计BPM市场有0.1～1亿美元。根据一些分析员的预测，到2005年BPM市场将达到40～60亿美元。

　　Bond Imaging提高双倍营业额

　　Bond Imaging是澳大利亚最大、历史最悠久的图像处理中心。它成立于1970年，专门提供婚礼，人像的摄影和商业应用领域的数字图像处理服务。

　　在日常工作中，当摄影完毕之后，图像设计师需要等那些图片，为了提高速度以及加快图像处理的工序，我们需要一个方案使他们的图像能够通过互联网传递。他们之前所使用的方案需要太多的人工干预，当图像到达服务中心时，需要人工输入打印软件，同时指派任务的种类和尺寸。如果每天管理500个订单的生意，公司就需要调动一半的人力，而只是为了完成资料输入的工作。而现有的系统和资源是远远不够支持公司的发展的，如果要实现业务的增长，就需要面对增加员工和扩充公司办公面积，以及投入一些电脑设备开支所带来的成本压力，或找一个好的办法使现有的人力资源可以满足工作流程自动化的需求。

　　Bond OnDemand在线图像处理服务可以接受在线客户的要求，传送和监控制作过程，也就是说，客户将自己的图像交给Bond OnDemand，从发送到完成图像设计和打印出来的过程可以一目了然。受益于这个便捷的系统，Bond Imaging每天可以接受1000个客户的要求，比去年整整提升了100%的营业额，同时赢得了很多新的大客户订单。

　　相对于人工的方法，WorkFlow可以完成很多订单而不需要人工干预。当接受一个订单之后，WorkFlow会自动发出一个电邮来确认图片接受成功。当这个订单完成之后，WorkFlow会通知客户。此举可以令新的客户清楚这个工作流程将为他带来更快更好的服务。同行业最强而有力的竞争对手都需要一天或者一天半的时间，而他们只需要几分钟处理时间。 而且WorkFlow可以整合数字打印软件和柯达DP2实验室管理软件, 以及Canto Culumus数字图像管理系统。

　　Bond OnDemand在线图像处理服务所带来的好处有以下几方面：

　　1.快速完成工序

　　大部份的实验室最快也需要24小时去完成整个工作程序，小规模的实验室甚至需要两个星期甚至更长的时间。而Bond的顾客，只需几分钟的时间便可以得到高品质的影像，在业务上能够领先竞争对手一步，这都是因为使用了自动化管理流程而能够实现的效果．

　　2.增加收益

　　Bond OnDemand使实验室能够为更多新客户提供服务，甚至是国际客户。应用了工作流程自动化之后，在没有雇用额外员工的情况下，能够将工作量提升60%—70%，使得收益的增加超过原来的2倍以上。

　　3.提高生产力

　　如果系统能够顺利的建立起来，可以将工作量减少50%。但在架设好之后，可以减省70%的人力需求。原本负责数据输入工作的员工，可以重新调配做一些更有附加值的工作，例如修订图像等等。

　　4.节省开支

　　能够节省最大成本的地方是在那些需要人力密集的工作上，如果用原来旧的系统去处理目前的工作量的话，单是在数据输入方面便需要雇用四名工作人员。

　　5.提高可靠性

　　现在Bond能够很轻易做到增加新客户的同时无需增加成本．将基础建设放置于本地，可以在提高可靠性的同时提高储备。报告中指出，自动化工作流程很可靠，对客户的任何细微服务，都可以在数分钟内完成。

　　6.投资回报

　　在帮助增加客户数量上，工作流自动化流程远超过原本预期。原定12个月的投资回报期会如期甚至提早达到，Bond现正计划将自动化工作流程整合到公司内的SQL数据库、会计及条形码设施上。

　　BPM缩短审批周期

　　内部审计是对一个公司内部管理和流程规范性的苛刻考评，但是，梅特勒—托利多公司并不担心这次苛刻考评的到来，因为他们已经做好了准备。

　　梅特勒—托利多集团在全球邀请普华永道对自己的内部流程进行审计。作为一个日益受到重视的市场增长点，梅特勒—托利多（常州）称重系统设备有限公司自然也在这次内部审计的范围之内。内部审计是对一个公司内部管理和流程规范性的苛刻考评，但是，梅特勒—托利多公司并不担心这次苛刻考评的到来，因为他们已经做好了准备。

　　梅特勒—托利多公司成立于1987年，是中国衡器行业第一家中外合资企业。投资方梅特勒—托利多集团，是世界上最大的称重设备及实验室仪器制造商，年营业额达11.5亿美元。

　　在成功实施ERP、CRM、EHR等项目之后，梅特勒—托利多公司的业务开始发生变化。为了更快地发展，公司对业务进行横向分拆和纵向整合，将常州公司分拆成两个制造公司，在上海成立梅特勒—托利多仪器（上海）有限公司。分拆业务的目的在于将产品进行细分，每个制造公司负责一类产品的制造。同时，在上海成立的公司也是梅特勒—托利多在中国区的管理总部，主要职能是整合公司的内外部资源，提升公司管理水平。但是，一个新的问题出现了，公司组织架构的重大变化带来企业流程的重新整合，很多流程从本地处理变成异地处理，其中尤为突出的是审批流程，原本常州公司内部的审批，现在变成在不同公司之间进行审批，审批流程变得冗长和复杂，原先手工纸张审批的方式已经不能满足业务发展的要求。

　　按照梅特勒—托利多公司管理信息部的规划，BPM系统必须能处理公司除E-HR以外的所有流程，而不是针对不同性质的流程实施不同的系统。Ultimus BPM Suite正好能满足这个要求，对用户的每一个需求都分流程设计、流程自动化、流程管理、流程优化四个步骤进行实施。严格的实施规范保证了项目的安全性，一期项目中的五个功能模块全部成功上线，实现了手工纸张流程向自动化、无纸化流程的迁移。

　　从2003年7月开始，到9月一期项目实施结束，历时仅两个月。单就公司的一个信息系统而言，两个月可能很难对公司的管理有明显影响。但实施BPM的这两个月对梅特勒—托利多公司来说，却是一次公司流程的变革。根据2003年上半年的用户调研和需求分析，梅特勒—托利多公司和Ultimus共同决定在一期项目中先对四大重要企业流程进行实施，包括：零星物流采购流程；物料清单（BOM）更改流程；固定资产申请审批和固定资产报废申请审批流程；突发性项目审批流程。

　　尽管公司的架构重组后，异地审批加大了审批流程的复杂程度，但是系统上线之后，审批的效率和精确程度反而比以前本地审批更高。管理信息部负责人沈剑军介绍，原先审批流程的周期为五个工作日，实施BPM系统之后，审批周期立即缩短到两天，如果没有先进的系统，这几乎是不可能实现的。

　　BPM一期项目结束以后，梅特勒—托利多公司立即开始为在上海新成立的公司实施二期项目。两期项目的功能模块大致相同，不同的是，二期项目的实施人员是梅特勒—托利多公司管理信息部的技术人员。Ultimus的产品具有开放性，在一期项目中，用户的信息技术部门可以掌握开发实施的方法，结合公司新出现的流程，自行开发相应的应用。“目前，业务部门尝到了使用BPM系统的甜头，新出现需求应接不暇，我们已经实施了近20个流程。” 说到这里，沈剑军颇为自得。

　　梅特勒—托利多公司实施BPM项目的意义远不止是应付一次内部审计那样简单。对此，沈剑军深有感触，他说：“Ultimus BPM Suite不止是一个产品，它还规范了我们的业务流程，使得规范化操作的理念植入每个员工的思想中。公司规模越大，规范化运作就越显得重要。”

　　ARIS助西门子成为流程型企业

　　作为IDS Scheer公司全球最主要的客户之一，西门子集团选用了该公司的ARIS产品实施流程管理项目，实施范围覆盖其在世界上的120多个分支机构。

　　西门子信息部应用ARIS为整个集团建立了一套基准业务流程模型，取名为基准流程库（RPH），流程范围覆盖CRM业务、SCM业务、PLM业务及服务/支持业务。今后，西门子集团将采用这个基准流程库（RPH）协调所有项目的全球流程，如IT系统推广实施、质量管理项目（QM）、业务流程管理项目（BPM）等。RPH将作为一个标准架构，用于定义西门子集团、地区及全球运营企业的详细业务流程。

　　IDS Scheer 为如何搭建基准流程库、或如何将现有模型移植到基准流程库确定了咨询方案。整个集团的数据全部通过安装在西门子设于维也纳的一台服务器来支持（全球600个用户），数据实现了集中式管理。

　　为贯彻流程管理的基本理念，并为落实西门子集团流程及应用系统标准建立必要的企业环境，西门子捷克公司采用IDS Scheer公司的ARIS产品实施其“流程生命周期管理”项目。

　　项目的目标是掌握并分析公司现有的业务流程，及其应用管理情况、信息与数据支持情况，最终（但不限于）针对各个流程确定一个合理的、可量化的分析和优化的方案。勾画、构建一个企业运营环境（企业建模），除帮助落实集团流程标准与信息系统标准之外，还为定义流程并在之后对流程不断进行完善提供了基础。

　　项目包括准备、定义和实施流程管理生命周期（PMLC）方法，同时，作为有效的业务流程管理的工具为流程的持续完善奠定基础。通过确定并优化关键企业流程，PMLC方法将通过绩效评估，明确规定素质要求和职责，建立促进这些流程不断加以完善的机制。PMLC原则将在西门子集团内部实行综合管理，这意味着，西门子捷克公司必须整合到“企业公布周期”（CRC）的整体结构中。（CRC 是地区流程模型转为集团级模型的过程，这些流程在企业内部生成并公布，即通过有组织的传授过程在西门子公司内部共享最佳实践和生产经验。）

　　ARIS工具和方法将作为标准，支持西门子公司实施流程管理。统一工具是在企业范围内全面落实PMLC理念的必要前提条件之一。同时，通过ARIS统一方法和流程框架做进一步调整，在ARIS中按基准流程库（RPH）进行管理。RPH的目的是根据基准模型，实现地区和西门子业务分支的所有关键流程的标准化。只有标准化的流程才能在企业范围内进行有效管理和改进。

　　此外，该项目还为信息流程提供经济高效的支持。包括以流程为中心，围绕必要的应用功能及信息资源确定流程要求。这部分工作的解决方案将确立一套明确的西门子集团IT标准。

　　为了成功实施项目，首先，要选定西门子捷克公司参与项目的人员，这些人员应能够在必要时推动流程修订和建立新的组织结构。在返回岗位后，他们能够胜任各部门流程责任人（管理人员）或流程专家的职务。

　　借BPM驰骋企业信息高速公路

　　作为我国大型交通工程公司，中国路桥集团第一公路工程局第三工程公司（以下简称三公司）有着30年的交通施工及管理经验，深知交通建设的价值，信息部门主任高莉春对信息化的建设有着独到的见解。

　　面对挑战

　　作为快速发展的成长型企业，三公司一直在寻找最适合自己的模式。其过程是非常艰难的，既要满足信息部门本身的规划管理，又要满足各业务部门需求；有分散的流程、灵活的机构；有职能型部门、有项目型部门，同时对产品的可靠性、可用性、扩展性要求也是非常高的。另外，系统还要符合总部集中管理，项目分散管理的管理模式。

　　“信息化不仅仅是简单地安装新的系统，你需要确信各部门能彼此交流、协同工作，业务数据能够统一管理。而满足这些要求则需要一个平台，选择一个好的平台就如同盖高楼之前要打好地基一样，如果平台选择不好，那将对以后企业信息化建设产生致命的影响。整合才是真正的重点！” 信息部门主任高莉春提出了选型的建议。

　　选型之路

　　“我们现在要考虑的不仅仅是满足当前公文处理、传阅审批等一般性的OA功能，当前需求还要求能够进行复杂的报表计算、表单处理，流程节点的复杂控制等，也非一般OA产品能够满足。更重要的是，必须有一个能够满足企业在不断的发展，业务不断的变更，数据不断的增加过程中始终提供灵活变换的平台。因为快速成长的企业需要快速有效的管理变革，如同快速行驶的赛车需要快速更换轮胎一样，否则无法跨越管理的鸿沟和创造持续的竞争优势。” 高莉春认真地分析到。

　　在对平台的选择上有了方向性之后，三公司很快就接触到了炎黄盈动AWS BPM业务流程管理开发平台，作为流程管理专家和业务基础平台提供商，炎黄盈动针对于三公司信息系统的建设情况，提出系统的整体方案规划。特别AWS BPM以其显著的业务流程开发与管理的特性引起了三公司信息部门的高度关注，进而发现基于该平台的系统可以流畅地支持协同办公和作业，作为BPM的其中一个特性，整合的功能也深深打动了三公司，而这些正是三公司所需要的。

　　炎黄盈动通过AWS3.0BPM开发管理平台为三公司提供了一个企业e化的基础平台，为实现三公司以“企业管理信息系统”为主，在初步办公自动化的基础上，完善网络化管理流程，向企业e化迈进的目标提供了良好的基础保障。通过AWS3.0，三公司不仅实现自动化办公基本功能，而且进一步规范了其业务流程，增强了对项目的管理能力。使各项基础管理工作逐步从定性向定量上转变（如：量化指标、量化考核），从随意性向筹划性上转变（如：阶段性计划控制），从符合性向有效性上转变。

　　从AWS平台获取最大价值

　　目前，经过AWS平台成功实施与运行，三公司把 “总部集中管理，项目分散管理”的管理模式落实到了实处。按照选用AWS平台建立一体化的公司信息系统其总体目标，AWS平台已实现了集成通用办公和各科室以及各工程项目管理。实现基于流程可配置的项目经营监督管理系统，AWS3.0平台能够根据路桥集团的项目管理特殊需求快速实施出复杂的个性需求，用户的界面操作简单直观，容易理解，办公业务和工程场地管理人员在短期内就可以全面系统掌握其使用方法，并具有严密的安全保密措施，通过应用身份识别与验证、访问权限控制等措施进行安全控制。同时遵循路桥集团的QEO和ISO9001、ISO14000等标准实现了总公司生产经营的进度、质量、经营、成本自动化控制及其状态实时监控。

　　由于AWS平台的易开发、易操作、快速灵活等特点，炎黄盈动与三公司之间已经实现了基于平台的知识过渡和转移。在三公司信息部门已建立起AWS实施维护小组，经过炎黄盈动的专项培训和考核，AWS实施维护小组已经可以独立为公司实施表单设计与修改、流程定义及节点控制、数据挖掘模型的定义，外部数据的导入与应用的结合等复杂的需求应用操作。

　　“信息化的需求一经点燃，就极大地激发了员工的积极性。”现在，让高主任感到高兴的是各个部门不断地主动提出一些各深层次的应用需求，和以前被动地接受需求调研相比，实施和使用效果有明显的区别。“目前最重要的是通过信息化的手段，把管理的理念、规范和流程尽快固化到日常生产中去，形成各个环节正式的作业指导书。我们要充分利用AWS平台的优势，最大限度地从平台中获取价值。”

　　专家观点：

　　BPM难点在业务集成

　　——Gartner

　　Gartner认为BPM的采用由原来的一些大公司逐渐渗透到中型企业甚至一些更小型的企业。但工作流之所以“失败”，是因为它只是一项部门工作，没有设计支持，也没有方法论，效果很不理想。虽然BPM已经能够解决这些问题其中的一部分，但它最大的障碍是没有一个广为接受的方法论。BPM的难点在于业务集成，其认为集成正在走向市场化，所以纯粹的BPM供应商应该找一个集成伙伴。

　　BPM仅仅是工作流的发展进化

　　——META Group

　　META Group认为目前BPM技术主要解决手工流程（如工作流）问题，如果要用市场上的流程引擎整合手工流程与自动化流程的话太困难了。META Group认为，BPM仅仅是工作流的发展进化，并没有什么创新。

　　跨国企业是潜在的BPM采用者

　　——Bulter Group

　　Bulter Group认为业务流程复杂的跨国企业是潜在的BPM采用者，虽然很多供应商都在大肆宣传BPM的潜在投资回报和好处，但具体BPM将如何为业务增加价值、在哪里为业务增加价值还有待考察。如果要实现正的投资回报率，BPM解决方案需要重点解决业务问题。

　　BPM市场的成熟模式与EDI相似

　　——Forrester

　　Forrester认为大部分组织在实施第一个BPM项目时，需要1年左右的时间才能实现投资回收。当实施第二个项目时，将在2～3个月内实现投资回收，接下来的项目则能更快地实现投资回收。目前采用BPM的企业不超过20％，而且这些企业都是年收入大于10亿美元的企业。Forrester认为BPM市场的成熟模式与EDI的成熟模式相似。目前好处最多的行业是银行业、保险和零售业，但制造业的潜力也很大。但是相关部门之间的有效信息共享依赖于通用技术与接口的使用。因此，BPM实施最大的障碍就是在整个价值链上实施BPM。

　　BPM技术更能推动业务的转变

　　——Delphi Group

　　Delphi Group认为一开始BPM项目的实施可能要依靠外部服务，但随着经验的积累，内部人员也将培养起实施项目的专家知识。几乎有90％的被调查者认为BPM项目的投资回报率是正的。BPM是很特殊的一种技术，因为它不能同业务分离。要让业务人员从流程角度思考问题是很困难的，实施BPM最大的障碍就是如何让业务人员能够熟练的发现和获取流程，BPM产品的快速发展预计将为解决这些问题提供很大的支持。