为实施公司面向服务的架构计划，怎样配置员工才是最佳策略呢？你一定很想知道答案。

　　基于在早先的试点计划中所取得的成功，许多公司正致力于在整个企业范围内实施面向服务的架构 (SOA) 计划。开展这些周期长、前景广阔的项目需要员工具有良好的SOA技能。然而，获得IT才能要付出的努力相比，掌握SOA技能所带来的挑战绝不仅仅是成为IT人才的过程中遇到的一次小波折。

　　需要通过一种新的途径来获得最佳的SOA技能。企业需要组建一支全球开发团队，以便均衡要聘请的那些在地理上分散的员工、外包人员和专家顾问。

　　然而，不要理所当然地认为，一味地将工作外包、为获得新技能一再聘请顾问这样老套的策略在这里会同样有效。规则在变，将IT架构的工作外包出去并不是可靠的办法。从外部聘请所有员工成本又太高；而解雇并替换全体职员也是不切实际的。

　　那么应该怎么做呢？IT公司开始采取对他们现有的人力资源进行再培训的策略。通过在技能发展方面的投资，CIO们可以保证让信息工人获得业务必需的培训和教育，从而支撑公司向基于的服务基础架构的转化。

　　进行技能再培训的意愿

　　使员工掌握新的SOA技能是一项长期的战略性投资，但却非常值得一做——必竟它能为公司的IT团队创造必要的DNA。不像许多只要结果而不看重过程的外包技术计划（例如系统迁移或应用程序维护），SOA要求把精力高度集中于创建和支持基于服务的IT的方法和实践上。

　　认清这一现实后，一些处于领先地位的公司开始认识到为实现SOA计划而对员工进行再培训的价值。最近由GCR Custom Research LLC对150多位业务和IT主管进行的一项调查显示，31%以上的SOA项目预算资金用于对在职人员的再培训。调查还发现，接近半数的公司在SOA项目上花费的资金超过100万美元。也就是说，平均每个公司在SOA技能发展和培训方面的支出达到31万美元。

　　有些公司随着SOA项目的推进，会更加重视员工知识和技能的发展。数据显示，有26%的公司在SOA试验计划的培训上投资。当项目扩展到整个企业时，36%的调查对象在员工再培训上投资。

　　然而大多数企业在拓展SOA项目之前就开始了培训工作。GCR调查显示，在预算少于50万美元的SOA项目中用于再培训的投资占到了预算的27%；如果SOA预算超过100万美元，投入到培训方面的资金比率会降到仅为19%。SOA项目越趋于成熟，培训成本越低。

　　培养SOA技能

　　掌握SOA技能并不像训练一个COBOL 程序员使用JAVA一样是一个严格的线性过程。IT专业人员除了必须要学习新技能外，还要培养业务本领，以更好地为用户服务。成功的再培训能将技术人员的视野从仅关注功能转向整个企业。例如，一名企业架构师最初只需要关注于架构的细节问题，但是现在需要能帮助业务用户理解为什么使用IT服务，以及怎样才能使IT服务对公司的发展发挥最大效用。

　　CIO们怎样才能更成功地培训他们的雇员呢？请考虑采用下面几个最佳实践：

　　部署5个新的或重定义的角色。企业SOA的再培训要求在公司IT组织内部设置新的角色并且重新定义现有角色。但是，这种变革需要以增量的形式实行，尽量减少破坏和阻力。

　　新角色包括：IT执行官——扮演“市长”的角色，负责领导SOA项目主管；企业架构师——提出技术和设计需求的“城市规划者”；服务架构师——在整个服务设计的过程中负责实现架构一致性的“构建代码工程师”；服务工程师——监督服务的创建和整合的“构建承包人”；以及开发人员和管理员——开发并维护基于服务的应用程序的“构建者”。

　　当需要对角色功能进行改动以满足新的业务需求时，重新定义的角色就派上用场了。举个例子，归档和质量保证小组就需要在做好原有工作的同时承担新的职责。

　　建立核心标准。CIO如何部署人力资源取决于组织的全局资源战略。然而只有在核心标准建立和管理到位后，才能确保成功部署。这些标准必须包含根据公司岗位描述和和激励机制制订的工作技能要求。

　　这些标准确定后，CIO就可以着手作出全局资源方面的决策。将诸如SOA架构和管理服务这样的单元放在公司内部完成是有助于SOA平稳运行的最佳实践。另外，某些特定的设计服务和重要的服务构建在公司内部完成最有效。

　　通过计划加速再培训。对员工进行有效的再培训需要执行三个步骤。首先，定义希望实现的组织模型。怎样的技能集是企业必需的？然后，设定当前的基准：当前有哪些技能，缺乏哪些技能？最后，制订一个在一定时间内提高总体技能水平的计划。

　　一旦理解了培训需求，企业就可以针对每个角色开展SOA课程（从技术未知主题、SOA和架构理念到管理），接下来是针对特定产品和技术进行专门培训。根据学员的要求，可以在几小时到数周的时间里，由教师在课堂上或是学员自己通过计算机完成培训。

　　明智地利用外部帮助。没有必要在开展公司的SOA部署之前就完成所有再培训工作。事实上，雇请专业的服务顾问、流程专家或将整个开发中心外包出去可以在特定的环境下，有效地帮助公司获得急需的技能集协助并做出必要的改进，从而使损失降到最低。

　　然而，确保将这样的外部知识传达给内部职员是很重要的。经过合理规划和使用，外部的专业知识技能可以成为在职培训、监督和技能传输的一个很好的途径。

　　根据技能更改计划度量进度。再培训不是能在一夜之间完成的，但是改变是可以量化的。不管组织是否采用等级认证、测验或是否依从作为准绳的标准，技能更改计划的进度必须是透明的，而且要平稳地向最终目标推进。

　　支持企业SOA需要新的角色和技能

　　头衔 角色 技能

　　IT执行官 市长，啦啦队队长

　　论证SOA业务用例。

　　向涉众交付业务收益。

　　在公司内引领文化变迁。

　　掌握SOA的基本原理和理念。

　　企业架构师 城市规划者（此职位可以外聘）

　　论证SOA业务用例。

　　适应SOA基础架构下的新技术

　　掌握SOA的设计原理。

　　认识SOA如何在6个关键领域影响公司。

　　服务架构师 构建代码工程师

　　掌握SOA环境下服务设计的架构原理。

　　维护服务的架构一致性。

　　了解服务生命周期、服务设计、执行标准、服务粒度指导方针和服务安全策略。

　　服务工程师 构建承包商

　　重新组合服务以满足业务需求。

　　使用新的和现有的技术设计服务接口和实现。

　　开发人员和管理员 构建者

　　在面向服务的IT环境中开发和维护应用程序。

　　提供产品的技术支持。

　　合理搭配获得最佳成果

　　有效的再培训计划是使IT能够在现在和将来更有效地为企业服务所进行的投资。不可否认，这样做需要一定的投入，但却是不可或缺的。考虑这样的情况，一个大城市将整个SOA战略和项目发展外包给第三方。项目很快启动了，然而却难以为继。为什么会这样呢？由于自己的技术人员没有得到任何技术输入和再培训，该城市不知不觉地丧失了对计划的所有权（ROI）。ROI最后酿成恶果。

　　只有公司掌握了SOA计划部署的所有权，基于服务的战略才能成功。通过员工再培训、合理外包、聘请外来顾问和结构性的知识传输这几种措施的有机组合，公司才能以最低成本和最高效率实现向基于服务基础架构的过渡。对员工进行再培训是一项投资。通过最后的分析，我们不仅要问：您承担得起不进行再培训的代价吗？