企业架构涉及到规划——为现在和将来而规划。了解如何通过充分了解IT/业务一致性因素来获益，使您的企业架构设计与企业一同发展。

　　本系列已探索了企业架构的各个方面。本部分将特别研究如何为发展做规划，这是一个关键领域：如果没有此类规划，信息和技术将不会正确地聚集起来帮助组织实现其业务战略。而且最重要的是，由于企业架构应该致力于提供业务价值，因此了解马上开始有什么重要意义是非常关键的。

　　Gartner Research将企业架构定义为“通过创建、交流和改进描述企业未来状态并支持其变革的关键原则和模型，从而将业务远景和战略转换为有效企业变更的过程”。然后在该主旨中，企业架构是一种用于创建连续信息技术(IT)/业务一致性等的方法。在阅读本文时，务必记住这个概念。在本文中，我将探索如何培养业务战略方面的技能和能力，以帮助您创建和延续该IT/业务一致性。

　　技能和能力

　　在企业架构的规划阶段，对具体设计 技能的强调比较少，更多的重点放在战略性业务 技能上。正如您将在本部分中看到的，要将企业架构恰当地与业务保持一致，所涉及的不仅是确保流程得到足够处理。
　
　　了解环境影响力

　　作为企业架构师，您将提出影响周围整个公司环境的设计。您也许有强大的技术能力，否则您不会处于架构师的职位上。而且，但愿您还具有良好的社交能力，以便您能够容易和有效地与周围的人合作。但是您的业务判断能力有多强呢？您是否充分了解您的组织及其目标？或者您是否只是等待某个项目分配给您，然后尝试基于自己的目标敷衍了事？

　　下面是一个保持IT/业务一致性成为您的最重要工作的一个主意：出席那些好像是打断您的好日子并浪费您的时间的“令人厌烦”的业务会议。为什么呢？因为您将从人们所说的——以及没有说的事情中了解许多信息。

　　下面是一个示例：架构师Joe被要求出席一个涉及即将进行的人力资源(HR)部门变更的会议。但是Joe正在忙于创建一个新的企业架构设计。他认为自己没有时间出席该会议，于是继续从事自己的架构设计。但是架构师Bob出席了该会议。在会议中，Bob发现HR部门将搬到一幢新大楼里。很好——这非常容易处理。但是Bob还发现了一些其他信息：HR正在讨论以后将离职谈话和人员防护(personnel shield)置于在线。由于Bob出席了会议，他：A)了解HR的长期目标并且B)能够通过将HR指引到他已经知道能够将此类在线系统容易地集成到现有企业架构中的供应商，从而有效地指导HR。

　　非常容易看出哪一个架构师更了解当前和将来的HR目标，以及哪一个不太了解。Joe的设计成果不会具有Bob的设计成果将具有相同类型的IT/业务一致性，原因只是由于Joe没有看到出席又一个会议的价值。现在，我不会冒昧地认为您出席的每个会议都将产生能够影响您设计的重要信息。但是最好赌您没有 出席的会议将具有能够帮助您更有效地为将来做规划的重要信息。我们全都参加过其主题非常令人厌烦的会议，但是私下谈话却产生了迷人的花絮，这些珍闻能够比任何正式声明提供更多有关业务环境的详细信息。

　　建立关系

　　说到私下谈话，我曾假定您已培养了组织的所有领域的业务关系。您必须认识组织中的人员，从秘书到设施工作人员到首席执行官（Chief &#101xecutive Officer，CEO）和所有级别的管理层。每个人员都可以为您贡献所需的某些信息——有关当前架构对他们的真正适用情况以及他们将来希望看到什么的输入。

　　但是，如果只是每天停留在办公室并且仅与所在部门的人员打交道，要在整个企业中建立关系并不容易。您必须走出去并在组织的各个部门“游荡”，以确切判断企业架构的有效性。一些最有启发性的信息来自于与毫不涉及设计和业务决策的人员（即架构的用户）所进行的偶然谈话。这些人日复一日地与至关重要的IT/业务一致性打交道：他们介于IT和业务这两者之间。

　　如果您还没有与用户或组织中您所在部门这个小角落之外的其他人员建立关系，应特别注意要马上这样做。您可以首先加入那些一直非常流行的社团之一，在大型组织中尤其如此。您知道都有哪些种类的社团——节日装饰团队、社区参与团队等。下次当经理需要志愿者加入类似的组织团体时，您可以踊跃参加并全力以赴。您将会遇到自己甚至从来不知道在组织中存在的人员。最好的是，这些人员擅长交际，他们乐于交谈并提供有关您所提的任何问题的输入。因此，当您开始认识他们时，可以从他们的大脑中挖掘有关企业架构的各方面的信息（不要用高技术的行话进行交谈；应将谈话保持简单！），您将会发现各种各样的希望和需要，您从来不曾认识到这些希望和需要的存在。

　　如果您确实不能加入这些小团体之一，可以在便餐馆或在员工休息室结交新朋友。虽然伸出您的手并表示问候需要花一点精力，但是您会发觉，人们将发现您耳目一新地令人愉快。反过来，您对他们和他们考虑的事情的兴趣所引发的对话和想法比您可能想象的还多。特别是辛勤的工作者——处于组织下层的人们——往往具有最敏锐的思想。他们不拘泥于政治立场的正确性；他们只希望自己的工作更容易和更快地完成。对于没有公务所扰并且可以舍弃一切的人们，谁不能从他们的直言不讳中获得大量信息呢？

　　驾驭政治和文化

　　另一方面，如果您无保留地直言不讳，则可能会失去许多东西。如果没有正确地驾驭，公司政治可能是致命的。在组织中的级别越高，人们失去的东西越多：如果某笔预算告吹，奖金就可能没戏了。如果某个流程失败，饭碗就可能会丢掉。如果某个架构设计无效，整个部门都可能会遭到解雇。存在的压力太多了！

　　在您着手某个设计时，虽然公司政治可能是离您的思维最远的东西，但是确实应该在每个步骤中考虑到公司政治。您可能创建了世界上最令人难以置信的有效设计，但是如果与您的上司和首席信息官（Chief Information Officer，CIO）相处不融洽，您的设计可能永远不会成功地开始。知道您的事业路途中存在政治障碍可以为您节省大量的时间和精力——并且可以帮助您创建能够超越那些政治因素的设计。

　　那么，您如何趟过政治这潭浑水呢？您是否会越过自己的上司而直接找CIO批准您的设计，以致在提出您的设计时未考虑到您上司的问题呢？也许不会。也许只是由于CIO不喜欢您的上司，以致他也不喜欢您。有更好的主意吗？侧面出击。并且也让您的上司侧面出击。我的意思是：如果您知道CIO喜欢并尊敬另一个经理Vasundhara，那么您可以将设计拿到Vasundhara面前并说服他向CIO推荐该设计。这可能意味着Vasundhara和您的上司一起去会见CIO，这非常好。CIO对您上司的厌恶将会由于他对Vasundhara的喜欢而减轻。

　　这就像是将一艘船驶入狭窄的海湾。谨慎考虑您在任一方的选择，然后确定将您的船安全地驶向海滨所要走的正确路线。您在建立关系的过程中新发现的技能还可以帮助说服您的上司引入第三方。提醒每个人，你们的目标是取得成功；而达到成功应该是团队工作的结果。

　　当您完全不知道幕后的问题是什么时，就出现了更棘手的政治场景。如果您的设计不断受到挑剔和拒绝，看起来似乎CIO不喜欢的人是您。当事情好像不顺您的意时，请不要匆忙下结论。如果您没有获取有关要更改什么和为什么要更改的明确细节，很可能是组织的政治斗争激烈，您还看不清楚。您可能需要在周围做一些挖掘，以了解决策中涉及人员的信息——同样，这是您的关系培养技能派上用场的地方。一个技巧：如果您从未与某个主管的秘书或助理交上朋友，应立即着手进行。您将从政治角度在该人员那里了解公司正在发生的事情的信息，而在坐满了不曾每天与主管共事的人员的房间里，您决不会发现如此多的信息。

　　工具和技术

　　当您谈到在企业架构中为增长做规划时，所涉及到的工具和技术通常可归入三个类别之一：确定架构的目的，确定架构将处理的业务问题，以及建立业务优先级。下面对每个类别进行一下简单分析。

　　发现架构的目的

　　除了公司的指示之外，该企业架构的变更或实现点是什么？有时，会请求某个对您没有意义的设计变更。在那些情况下，彻底弄清该变更的目的是非常关键的。否则，您将花大量时间处理一个不会让任何人满意的设计，因为该设计从未真正具有已定义的目的。

　　如果没有目的，设计预期将无法满足当前需要，更不用说满足将来的需要了。如果您从任何地方获取大量的输入，应尽量以电子表格格式记下相关理由。汇编相关理由，直到您确定用于做出变更的最具说服力的理由。即使这项简单的技术也可以帮助阐明架构目的。

　　圈定问题

　　您可以通过了解变更请求背后的业务目标来很好地了解架构的目的。如果HR希望将离职谈话和其他信息置于在线，原因是什么呢？他们认为这样会解决什么问题？是否存在有关当前系统的抱怨，或者他们是否只是认为将所有内容置于在线的感觉非常好？

　　提出有关业务目的的问题可以将您指引到正确的设计方向——然后您可以将组织指引到正确的发展方向。如果将HR信息置于在线不是适当的解决方案，您可以找到合适的解决方案。有时，客户并不真正了解他们正在尝试解决的根本问题。帮助他们定义问题，然后创建正确的设计来解决问题，这是您的职责。

　　当您已经清楚了解面对的问题时，对您的组织使用正确的框架是促进您的企业架构得到实现的关键。请参见参考资料部分，以获得指向有关如何使用交流和正确的框架来构建企业架构的更多信息的链接。

　　阐明业务优先级

　　下面是前面提到的技能和能力可派上用场的场景。仅当您清楚了解业务的优先级时，才能有效地创建企业设计。虽然将HR完全置于在线可能很不错，但是如果业务优先级要求在年末前将销售部门完全置于在线，那么HR也许根本没有任何优先权。或者，可能需要作为第二个阶段将HR加入到设计中。

　　要点在于，要确信您知道自己正在为其做设计的组织的优先级。如果做不到这一点，您的设计也就达不到目的。利用那些关系，驾驭那些政治，并不断地挖掘，直到您确信没有遗漏IT/业务一致性的任何一个方面。

　　里程碑

　　您在为增长做规划时遇到的里程碑是个人性质的。只有您知道自己是否深刻了解工作所在的业务环境，并且只有您知道政治是否正在妨碍工作的完成。基于您所缺乏的技能和能力，为自己制定期限以开始转入需要进入的方向。需要出去会见组织中的更多人吗？可以拨打HR或公关(PR)部门的电话以确定您可以加入哪些团体。

　　如果政治问题是您更大的顾虑，应立即开始注意谁在您的组织中真正在做事——以及谁不是真在做事。与做成事情的人员建立关系并观察他们是如何完成事情的。最好是安排与他们共进一次午餐，以便提出有关如何独立完成自己事情的明确问题。

　　面带笑容参加会议，并真正注意会议室中的其他谈话——而不只是主讲人的谈话。所有这些事项都可视为里程碑，尽管它们不是可测量的里程碑类型。

　　总结

　　企业架构应该始终致力于提供业务价值。如果没有正确的信息和技术组合，最好的企业设计也经不起时间的考验。通过了解您周围的环境，学习驾驭您将陷入的不可避免的公司政治，并建立将帮助您的设计满足组织中所有人需要的关系，从而立即开始有所作为。

　　关于作者
　
　　S. E. Slack是一位自由撰稿人，具有超过17年的商业写作经验。她同时还是IBM、联想国际和State Farm Insurance Companies的业务转换沟通咨询师。她是Windows Vista: Home Entertainment with Windows Media Center and Xbox 360一书以及其他许多书籍的作者。您可以通过sally@sslack.com与S.E. Slack联系。