与软件开发方法类似，您在IT项目提案开发方面也可以采取某种方法，以最大限度地提高成功的机会。在体系结构实践专栏的最新一期中，IBM架构师Tilak Mitra从提案主管的角度重点介绍了要保证开发一个高质量提案所应遵循的步骤。

　　引言：IT项目之前的工作

　　在信息技术领域，通常每天的活动都是围绕着收集需求、用例建模、应用程序体系结构、开发方法、宏观设计、微观设计、开发、测试、部署以及软件开发生命周期中的其他原则和活动展开的。这些全都发生在项目进行过程中，而且从事IT活动的客户也会对预算进行分配。

　　我们常常会忽视软件开发项目前的阶段，在该阶段的活动中，会响应某个业务提案，对其进行充分规划和良好执行，从而将业务机会转换为IT活动。该阶段首先会确定一个机会并在IT提案中提出它。如果您是为系统集成商、增值二手商、IT服务公司、咨询公司或技术提供商工作，那么你们可能是力图满足同一客户需求的几家公司之一。如果您确定自己的公司是它们中的一员，您必须整理出一个提案，以帮助您的业务参与者清晰地理解IT项目的各个方面，或说服客户与您而不是其他服务或技术提供商合作。

　　与软件开发生命周期背后的方法类似，在您开发一个提案以最大限度地提高成功机会时，也可以采取一些关键步骤。本文将详细描述开发IT提案的流程。我会从一个提案主管的视角出发，重点介绍要保证开发一个高质量提案所应遵循的步骤。我叙述的内容，主要与服务和技术提供商（即为其他公司提供IT服务和产品的公司和个人）编写的项目计划有关。不过，此处提供的许多指导原则也适用于在本公司内开发IT项目提案的团队。

　　创建一个提案计划

　　如要根据提案请求(RFP)开发响应，必须有一份构思周密的执行计划，以开发提案本身。因此，第一步是创建一个计划，用它指导项目提案，使之得以成功执行。提案计划和其他计划一样，都含有一组高级别的活动，这些活动又被拆分为若干任务。它可能还包含一个活动检查表，表上列出的活动应当予以执行，以使提案流程变得完整。在重要的执行点上定义了里程碑，并且为了符合每个里程碑的要求，标识和分配了一些关键角色。提案计划需要与业务机会所有者共享，后者会提供反馈，您可以在计划最后定型之前，将反馈合并到计划中。

　　在本文后面的部分中，您将看到一部分内容，专门叙述如何用一套简单可靠的文档管理系统对所有与提案有关的文档进行有效的管理和版本控制。值得一提的是，按照这类文档管理系统的用法，在开始时（或进行演示时），至少应在文档库中先放置两个文档，即RFP文档和提案计划。

　　财务和预算

　　在流程的早期阶段还要执行一些财务步骤。这一部分提到的活动将帮助您确定您的公司为开发一份提案愿意投入的资金数量，这个数量是根据计划中的IT项目成本的初步估算得出的。所以,您必须采取的步骤之一，就是利用您的全部经验，对客户将在计划项目中花费的成本进行粗略估算，并确定您在项目中的利润额。

　　在您获得了项目的粗略成本和利润估值后，为提案编制预算就成了一个至关重要的早期步骤。请记住，您的团队将花费时间独立完成提案，您必须了解组装一个提案所需的成本，以确定这样做是否值得，并为您将在这个提案上花费的时间设置一个上限。如果某个提案要实现RTF文档中阐释的需求，在对该提案的开发进行复杂度评估时，首要步骤就是对这个RFP进行全面的理解。同时，评估解决方案的复杂度能帮助您粗略地估算您向客户建议的解决方案的价格。

　　对客户进行信用检查，以确定客户的财务状况，这是此时采取的一项安全措施。虽然提案的“条款和条件”部分通常会规定客户的付款周期和付款方式，但您必须确保客户有能力履行财务承诺。首先，在IT项目开始时会有一个初始阶段，客户不会在这个阶段付款，您必须确保您的投资能够得到补偿。在项目执行期间，团队成员的工资需由咨询公司支付，直到支付款开始流动，并有稳定的收益流为止。这一步与个人从金融机构贷款时的情况类似。金融机构对申请贷款的个人进行信用检查，以确保此人有能力偿还贷款。必须对客户进行类似的信用检查，以评估他们的财务能力是否足以维持项目的付款。这可能会造成项目中断，因此在继续进行提案开发之前，必须采取标准措施以检查客户的信用。咨询公司有时会在签订合同的同时收取预付款，以保持正向的现金流，并将这种做法作为标准措施。

　　预算的另一个重要作用是确定本提案开发期间可供花费的销售机会资金数额。每家咨询公司在业务机会开发方面都有一个销售计划，即使在提案没有带来合同的情况下，他们也会制订策略，以决定能为提案开发投入多少资金。在估算并报给客户的总价中，留给团队进行提案开发的机会投资通常会占一定的百分比。有些公司甚至会指明将提留一定数额的提案预算，并确定一个最低销售机会成本。例如，如果交易的估算总机会价值为200万美元，而咨询公司用于普通机会开发的提留百分比是3%，则用于提案开发的总预算为60,000美元。根据一般的公司销售策略，提案预算会按15%的缓冲系数进行提留，在此例中为$9,000美元。为提案开发制订预算是十分重要的，因为它规定了可以用来组建提案团队的资源数量，以及团队可以在提案上花费的时间，即使在该提案没有签订合同的情况下也是如此。此后，该信息将用于流程中下一个主要步骤即团队的确定中。

　　确定您的团队

　　接下来做的事与您刚完成的步骤有密切关系，您必须确定开发提案响应的团队。在开始时，提案经理需要准确地确定开发提案所需的各种IT技能。例如，如果这是一个有大量集成工作的活动，必须有一位集成架构师加入团队。如果项目主要是执行一项硬件升级活动，那么提案团队中应包含一位基础设施架构师。

　　不过，某些角色十分重要，他们与项目的特性无关。必须确定这些角色以及每个角色所需的适当资源。事实上，第一个步骤是建立模型并分配特定的资源，以实现多种角色，组建提案团队。某些角色是必不可少的，他们是：

　　·提案经理（项目主管）——领导总体提案工作及其管理。
　　·技术主管——领导技术解决方案的实现工作。任命适当的技术资源（例如，应用程序架构师、集成架构师、基础设施架构师，等等）。
　　·定价主管——帮助确定建议的解决方案的最终价格。解决方案可能会涉及咨询服务和软硬件产品。所有价格项目将被计算出来，作为最终提案的一部分。总体价格的各个税务项目也是由定价主管决定的。
　　·质量和风险管理(QRM)主管——主要执行提案的质量保证评估工作。他将确保标识出与实现解决方案有关的风险，并安排用于迁移风险的应急计划。他还可以请技术主题专家(SME)对提出的技术解决方案进行一致性、完整性和可行性验证。没有QRM主管的最终批准，提案就不能正式提交给客户。
　　·资源经理——帮助确定用于执行提案中描述的计划的资源。在复杂的情况下，可能需要一个全球的实现模型，以组建执行此项目的团队，该团队的资源是从地点分散的各部门调拨来的。资源经理管理和协调全球团队的活动。
　　·提案审核员——对提案所有方面的完整性、一致性和质量进行审核。可以由已经指定的团队成员兼任此职，也可以由其他人员担任。

　　当已经确定了团队关键角色，并为每个角色分配了人选之后，必须向该团队发放通知，以使团队中的每个人清楚地知道自己以及其他成员应该充当的角色。此外还应告知负责审核的小组，按照预期，他们在何时能看到提案的各个版本，以便在需要他们提供反馈时让他们加入。在大公司中会同时开发许多提案，负责审核的人员，如果没有收到常规时间表，规定他们可以在收到提案之前多久接到审核请求，那么他们会面临很大压力，必须为指定的提案分配时间。

　　文档管理

　　在制订了提案计划，设计出财务和预算细节，并确定了提案团队成员之后，团队通常会开始着手把他们的想法记录在提案文档中。进行自由讨论并简要记录想法和笔记，对于形成最终的解决方案是十分重要的，不同的团队成员在编写提案中各自负责的部分时，常会使用不同的编写风格，甚至文档格式也不一样。最终期限带来的压力越来越大，团队的成员们常常会觉得他们没有时间统一格式和风格。

　　虽然编写风格和文档格式的标准化看起来并非十分关键，但我的经验表明，标准化是非常重要的。如果是团队的多名成员更新同一份文档（常常是同时更新），这就显得更重要了。提案主管须指定一份用来创建提案的文档模板，并保证团队成员严格遵循此模板。团队必须就最终提案中应包含的内容达成一致，并根据统一意见自定义模板。

　　另外还须决定最终的交付格式（例如，Word文档或PowerPoint演示文档）。成员使用不同的字体、颜色和样式，这在流程的早期看起来似乎是无伤大雅的。但在流程的末期，这会导致问题，对提案主管或团队中的另一成员造成负担，使之在最后阶段花费额外的时间统一整个文档的格式和样式。在最佳实践中，在可交付内容创建过程的一开始，就要对字体、颜色、样式等进行标准化，并使团队成员牢记严格遵守的必要性。

　　这一阶段中另一项重要工作是创建一个中央数据库或其他存储库，以存储和管理基于提案的文档。存储库形成了一个来源，提供所有开发文档、参考材料、项目计划、客户材料和开发最终提案所需的其他相关材料。某些类别（如客户参考资料、项目计划和提案的可交付内容）能帮助您有效地进行文档管理和版本控制，这些类别很容易标识。有些文档会由团队的多名成员每天进行更新，随着提交截止日期的临近，甚至会每小时进行更新，这令版本控制系统的使用变得至关重要。

　　提案中某些主要部分编写得很出色，但在合并由团队的多名成员编写的多个版本时丢失，这种实例已屡见不鲜了。使用一个简单而完美的版本控制系统，（预期情况下）不会带来额外的学习负担，它对团队环境中可交付内容的适当管理是极为重要的。

　　请记住，有时提案团队的成员会分散在全球各地。对文档模板和格式进行标准化并使用某个版本控制系统，这对于分布式的虚拟团队而言显得更为重要。

　　当然，内容一致且结构良好的文档能给人留下更深刻的印象，让人觉得它们非常专业化。

　　技术解决方案开发

　　提案的关键在于详细规划出实际的IT解决方案，并使之符合RFP中所述的需求。为了形成这一解决方案，团队会详细解释解决问题的细节，既可以由RFP定义这些细节，也可以在后来通过与客户派来的参与人员讨论找到最合适的方法。一般来说，您建议的解决方案在客户环境中的有效性，以及在一个合理的、可接受的成本下实施的可行性，是客户选择您的提案（而不是其他人的提案）的推动因素。因此，一份具有良好架构的解决方案是最重要的。开发一份优秀提案的流程的下一步，就是形成这个解决方案。

　　技术主管需要评估问题陈述，并尽可能清晰地理解它。技术主管常常会做出决定，要求团队的某个成员不必严格按照RFP说明的方式对RFP作出应答，这对提出解决方案而言显得更为合理，经验表明，在解决客户问题方面，这是一种更为可行的方法。这样的决定是由技术主管、提案主管以及业务机会所有者共同做出的。

　　技术主管必须具有丰富的经验，以评估在定义总体解决方案的过程中必需的特定技能集。这要视所需解决方案的性质而定。有些提案可能是为了升级硬件，有些是为了将某个应用程序套件放置在新的软件堆栈上，有些则只是单纯提供一套咨询解决方案，以设计、开发和部署需要满足某个特定业务需求集的应用程序。如果要进行全面的软件开发，技术主管可能会任命一名应用程序架构师；如果提案的中心议题是硬件升级（例如，要将Sun Sparc升级为IBM pSeries），则要选择引进一名基础设施架构师。提案的范围常常包括多个方面，客户既希望获得软件产品方面的建议，又希望咨询专业人士，以开发一个端到端的应用程序。在这些场景中，技术主管可能会同时使用应用程序架构师和产品专家。

　　这些专家参加的时间长短依解决方案的复杂度而定；他们可以全职工作，也可以兼职工作。由于任命额外的团队成员对于提案开发的总预算而言属于意外情况，所以，在分配额外的资源之前，必须先咨询提案主管。

　　解决方案创建过程中另一项重要输入是收集来的现有资产，即先前针对类似客户场景所作的提案。真正的解决方案是在客户事务结束时取得的，它能提供非常有用的资产，有助于创建技术解决方案。

　　在形成解决方案的框架之前，技术团队需要的信息往往会远远超出RFP中所能提供的内容。技术主管与提案主管合作，以确定客户那里有哪些人员能提供更多信息。团队进行一定次数的自由讨论会议，提出一系列清晰的问题，这些问题在整理后提交给提案主管，由后者将它们转交给客户联系人。

　　提案主管应紧跟关键客户代表，以得到及时反馈。这个过程反复多次进行，直到技术团队认为他们已经有了可以帮助自己创建解决方案的足够信息为止。时间很重要，因此，问题解决得越快，提案团队就越能按计划进行提案开发。通过提案主管与客户的参与人员进行沟通，这通常是加快问题解决的最佳实践。

　　对于技术解决方案中提供的细节详细程度，必须审慎地加以控制。一方面，提供一个过于粗略的解决方案是毫无意义的，不但无法使客户理解其内容，而且也不能使客户提高对您的信心。另一方面，您必须十分小心，以免提供过多的信息，这会白白奉送您的智力资产，或是泄漏解决方案的深层内容。客户可能会将某个提案中的解决方案细节交给另一个竞标者，付较低的价格，让其开发类似的解决方案，虽然这种做法违反职业道德，但您不知道客户是否会这样做。

　　粗略的解决方案体系结构或设计应作为技术解决方案的一部分予以提供。解决方案中出现的每个构件都应当有一条清晰的描述，详细介绍它们的特性以及它们是如何帮助实现最终目标的。另外还必须提供一个粗略的项目计划（其中记录了经过清晰定义的高级别活动和里程碑）。标识特定的活动，将它们分配给团队中的各个角色，这表示您对客户的问题和解决它们的方法具有深刻的理解。

　　解决方案还应体现其区别于同类的功能和独特性。这将帮助您给客户留下一个正面印象，在客户决定是选择您的还是其他人的提案时，这可能会成为最终的决定性因素。一个简单而明了的解决方案，通常比复杂而深奥的解决方案更受青睐，因为后者是客户难以理解的。在构思解决方案时要考虑客户的背景，这一点非常关键。

　　技术解决方案中一个重要的方面是，对在项目的每个里程碑处产生的可交付内容进行解释。里程碑处的可交付内容，是用来为各个工作阶段定义退出条件的最常用的机制。可交付内容的形式可以是文档（例如，解决方案体系结构、最佳实践指导原则、设计模型、项目计划、用户界面设计等等），也可以是可执行的二进制代码。可交付内容甚至可以是测试环境或生产环境中对某个系统进行的实际部署。当然，您要按规定的时间，在预算内努力制作可交付内容，将可交付内容作为退出条件来使用，并将成功完成各个里程碑作为收取支付款的依据。

　　资源安排

　　确定项目所需的人力资源，是提案开发流程中的一个重要部分。在开发建议的解决方案时，团队对解决方案的生成块有了更深的了解，技术主管和团队成员必须理解在项目执行的不同阶段中实现解决方案所需的资源。在上一步中创建的项目计划和为每项活动指定的相关角色，将帮助您确定所需的技能集以及资源数量。

　　例如，一个用于帮助客户规划企业战略和体系结构的项目，主要需要的是企业架构师、应用程序架构师和基础设施架构师。另一方面，如果某个项目要按照典型的软件开发生命周期（即先建立解决方案体系结构，然后依次是宏观设计、微观设计、构建、测试和部署阶段），进行完整的软件开发，则该项目需要一个拥有更多人员的团队，其中包括架构师、设计师、开发人员、系统测试人员等等。

　　您还应确定每个角色所需的资源数量。如果要这样做，您必须考虑下列因素：

　　·完成项目中每个阶段所需的时间，以及完整的项目时间计划，并将其拆分为若干个里程碑
　　·项目的总体预算

　　根据这两个主要因素，您可以制作出一个时间-角色矩阵。该矩阵将帮助您定义某个特定角色完成其任务所需的时间。此处的单位是全职等效人数(FTE)。通过这一步骤，可以确定在给定的时间计划内每个角色执行项目所需的FTE数。之后，每个角色的FTE数被作为输入信息，提供给资源经理。

　　资源经理利用每个角色的FTE数进行人员分配。资源经理必须全面了解项目的预计时间框架内咨询师的可用状况。资源经理应负责确定适当的资源，保证它们在项目中是可用的。理想状态下，这些资源将被准确锁定，专供项目使用，但在现实中则未必能实现这一目标。理想的资源很有可能被用在另一个项目中，无法在需要的时间准确地提供给本项目。在这种情况下，您必须确定最佳的备用资源。有时，提案经理可能会作出免责声明，指出可能会根据项目的开始时间调换实际的资源。

　　对资源经理来说，为人力资源分散的跨国公司选择人员是相当有趣的。如果竞标者的提案价格超过了客户在预算中为项目设立的标准，在这种情况下，较为普遍的做法是在全球范围内安排资源。负责操作的国家不同，资源成本也不一样。可以从价格较为低廉的国家获得资源，以降低项目成本率。这常被称为混合费率模型，在该模型中，会根据不同国家的资源成本，将资源成本混合计算。混合费率模型是大型跨国机构普遍采用的做法。

　　采购措施为资源安排提供了另一个充满创意的选项。许多公司的合作伙伴都能以先前商定的费率提供熟练的咨询人员。通常，员工的一般咨询费率高于来自合作伙伴的承包商约定费率。资源经理可以从多家签约公司中为项目选择人力资源，商定的咨询费率可以将项目成本维持在较低的水平。

　　资源经理使用可用选项与提案团队提供的输入信息，为项目安排合适的人力资源。提案响应文档中包含有资源模型，并附有候选者的姓名和他们的简历。

　　质量保证审批

　　质量保证审核是提案开发中的重要步骤之一。没有质量保证团队的审核，就不能将提案交付给客户。提案主管应负责将正在开发的解决方案的一份草稿交给质量保证(QA)团队。

　　对于普通的提案，至少应有两名QA人员对其进行审核。QA人员不属于开发提案的团队。这样做是为了避免QA审核人员对建议的提案有所偏袒。因此，大多数公司都设立了风险管理团队，由该团队的人员提供QA审核。

　　首先审核项目的是质量和风险管理(QRM)主管，他重点关注与提案有关的风险及随后的风险迁移。提案团队的标准做法是，创建一份项目风险评估，为高风险领域提供风险迁移策略。作为风险评估的一部分，团队应当进行总体风险评估。风险评估信息将与QRM主管共享，由后者为想要执行这一项目的竞标公司进行风险评估。如果公司的风险管理策略认为项目的风险级别是不可接受的，QRM主管会通知提案团队，告诉他们风险太大，应采取措施迁移风险。他还会就风险管理策略提出建议，以降低项目的总体风险。

　　技术和交付保证(TDA)主管常常会充当第二个审核者。TDA将根据提案中确定的时间、成本和资源，确保建议的解决方案中的范围有实现的可能。该主管应确保为解决方案计划中的每项活动确定了适当的资源。TDA主管还应确保建议的解决方案采取的沟通方式是客户易于理解的。最后，他/她可能会帮助确定提供给客户的解决方案应采取的详细程度。

　　在提案开发周期中，应尽早将提案与QA团队共享。在QA人员审批之前，提案常会在每个阶段进行反复细化。

　　提案定价

　　定价是最复杂的提案开发流程之一。价格是是否能达成交易的关键因素。但是我们最常遇到的难题是，要将提案的定价保持在一个合理的范围内。常常要把价格范围设定在复杂度最高的最佳解决方案和不是太精细，但价格更实惠的解决方案之间。多次处理此种情况的经验使我相信，由于价格的因素，提案团队常常不会选择提出一个最理想的解决方案。

　　在许多提案开发过程中，建议的解决方案的价格往往会超过在流程开始时设立的预计定价。团队将此价格作为提案的一部分提出，这看起来是合理的做法。不过，常有团队认为他们有必要降低价格，如果要这样做，他们要考虑使用某些选项。

　　团队的第一个选项，是重新评估在建议中用来实现解决方案的资源。团队会更仔细地审视项目计划，确定是否有可能合并活动，或让更少的资源承担更多的活动。这些选项有助于降低价格。

　　如果某个项目能利用混合成本费率，在全球范围内调用资源（请参见资源安排），这将对成本有显著的影响。有时，用几个低费率的资源，替换某个价格较高的咨询资源，也可以降低提案的价格。

　　提案常常包括咨询服务和软件产品（或硬件设备），在这种情况下，提案团队会提供分项报价。因为客户可以选择某家供应商的产品，而从另一家供应商处获得咨询服务，所以提案团队常会在产品和服务的合计价格之外再提供分项报价。合计价格往往会有令人心动的折扣。这对双方都有好处：客户可以花更少的钱，而产品/服务提供商则能获得更多的业务。合计价格的折扣通常是由定价主管决定的。定价主管与公司销售人员有密切的合作。

　　在您使用全球资源模型时，必须考虑当地的税务问题。各国的公司税率不同。此外，在不同国家工作的咨询人员应付的个人税率是不一样的，有些国家通常会要求缴纳所得税。如果获得临时工作许可证的咨询人员出国工作，在工作延长期内可能需要同时向两国纳税。在这种情况下应偿还咨询人员付出的额外税款。很多公司会把它作为总体报价的一个考虑因素，定价主管应计算这部分金额。

　　在竞标中决定最终定价的因素可能还有很多。这里提到的都是最常见的因素，本文不可能事无巨细地将所有因素列出。

　　条款和条件，假设

　　同样重要的是，提案中应包含条款和条件，以及制订的提案开发假设，并对它们进行清晰、准确的表述。提案主管应负责确保它们在提案的可交付内容中得到适当的表达。

　　条款和条件，常被称为Ts & Cs，通常是指合同的法律含义。提案应该清晰地说明条款和条件，以及签署合同后适用的法律约束力。它还应准确地说明在何种条件下，可由双方（客户和供应商）废除该合同。在大多数情况下，您的法律部门会为您提供一份“条件和条款”的标准模板，您可以根据专用名称、日期和项目的特点，对它进行自定义，并将其包含在提案中。

　　一般情况下，条款和条件会含有一个详细的客户付款日程表，它通常是由销售团队准备的。客户常常在项目开始的数月后才进行第一次付款。付款一般是以里程碑为依据的，也就是说，客户只在项目的里程碑成功完成（需经双方认可）时付款。对于某些复杂的大型长期项目，如果其中包含的里程碑过多，可以根据日程表按月或按季付款。此外里程碑付款还用在那些固定价格的项目中。对于定时和材料项目，通常会根据实际工作和费用按月付款。

　　您需要在提案文档的一个单独的部分详细说明提案开发期间做出的假设。这有助于减少项目风险，并可能降低资源需求，这两者结合起来，可以降低竞标价格。需要由您描述的最重要的假设是工作量和设想由客户提供的支持度，它们是项目执行的一部分。围绕着客户的参与度，一些常见的假设包括：

　　·干系人会对执行项目进行决策。
　　·客户派来的专门成员会解答问题并澄清疑问。
　　·会有一个组织结构，用来进行解决方案的升级和加快问题的解决速度。
　　·客户会按时跟踪他们的项目可交付内容。
　　·在实施之前，客户将按时审核和审批业务和技术解决方案。
　　·客户有足够的资源，能按项目计划中的要求完成项目。
　　·有供应商咨询人员所需的办公室空间和设备，以便他们开展日常工作。

　　这张列表不可能列出所有的情况，各个提案做出的实际假设都会有所不同。

　　结束提案

　　最后一点也很重要，提案主管有责任确保提案开发顺利结束。提案计划中的所有活动都必须完成。如果提案主管已经准备了一份活动检查表（如创建一个提案计划部分所述），主管必须确保检查表上的所有事项都已完成，且自己感到满意。获得QRM主管的批准，是成功完成任务的重要标志。

　　一旦完成后，提案的最终版本即被发送给业务机会所有者，在获得认可后方能提交给客户。您必须以专业化的方式打印和装订最终的竞标材料，再将其正式交付给客户（最好是亲自去）。您将获得客户承认收到提案的正式签名。大多数RFP都含有一个过期日期，所以这个签名能证明是在此日期之前完成提案的。在许多情况下，提案经理会在成功完成提案开发流程时停止活动，并在机会开发存储库中将其标记为“已关闭”。

　　总结：保持盈利

　　本文介绍了一个典型的提案开发流程中应当执行的十个重要步骤，以帮助您最大限度地提高提案成功的可能性。在创建提案时，可能还有其他步骤可供遵循，但遵循本文中所述的十个步骤将帮助您创建一个成功的提案。

　　创建一个高质量的提案响应，这是一个十分重要的步骤，可以显示出供应商在处理客户RFP方面的能力、实力和专业性。公司通过成功开展客户业务，可以创建稳定的正向现金流，以实现盈利。签署的业务越多，供应商的股价和价值就越高，市场需求就越强劲。围绕提案开发，创建一个结构良好的可持续流程，这个策略能帮助您赢得项目竞标，从而获得更大的利润。精通这一艺术的人，将在追逐市场份额的竞赛中遥遥领先。