企业和IT发展到今天，应该没人再就IT对企业的作用产生怀疑了。IT对企业固然作用巨大，但企业为这种作用付出的代价也不小。在IT建设方面，现在的企业中经常遇到这样的问题：

　　成本（特别是隐性成本）高；不断的追加投资；项目不断的拖期；五花八门的系统并存；系统的投入/产出难以评估；系统总也离不开技术人员的不断维护；时不时出现或大或小的问题；换了一任又一任的领导，问题总得不到根本的改善。或许这些问题给我们的感觉不够真实，我们和建筑业进行类比，如果类似的问题出现在我们的住房将是怎样一种情况呢？

　　我们的房屋可以遮风挡雨、也大致符合自己的要求，但是：房屋总需要不断改造，不断装修，每次改造不知道要花多少钱、花的这些钱是否值得、什么时候能完成也不清楚；盖好的房屋大小毛病不断，旁人无法解决，必须让建筑队的人经常住在家里为你修修补补；身上要带一大堆钥匙，因为走进家后，不同房间的门还都需要用钥匙才能打开；每个房间的结构和布局都不同，房间里还有不少机关，刚住进去时一不小心，就会冲马桶的时候，把床都泡在水里了，而且每个房间的机关都不一样。向建筑商投诉，他们则告诉你是你操作不规范造成的；很多问题不知道是谁的责任，建筑队说是包工头没说清楚，包工头说是设计院的问题，设计院说是装修时工艺不符合规范，总之转了一圈，问题还是没人能解决；时不时发生房屋倒塌的事情；也经常发生没住几天就要推倒重盖的情况。

　　软件系统实际上也是一种产品，如果我们的房屋是这样的，相信谁都不能容忍。但由于软件系统不象房屋一样看得见摸得着，而且看起来比房屋容易修改得多，所以我们对它们存在的问题，没有如鲠在喉般直接的感觉。

　　产生这些问题的原因离不开提供服务的IT公司和企业自身：IT公司没有把这个行业做精做透；而企业对IT建设也没有给予象财务、生产、营销等传统业务一样的重视。

　　下面对这两个问题进行分析，并对目前企业IT状况提出了一些设想和建议，目的是提升企业IT建设，提高业务部门对企业IT的满意度。

　　目前市场上参差不齐的IT公司是怎样一种状况呢？发展不成熟，行业分析与企业内部能力不匹配，未能形成“产业”，具体体现在：

　　知识、成果基本上保留在人的头脑里，即使留有文档，文档的参考价值并不大，且不同的公司、不同的项目组、不同的人的文档书写风格都不一样；

　　分工不明晰，高手大包大揽，开发项目的需求、设计、编码、测试、实施；实施项目的需求、设计、设置、测试、实施（相当于制造业的接单、设计、制造、检验等环节）经常是由一个人来完成，大型项目则按功能、模块进行分工，而不是按阶段和工作性质来分工；

　　项目过程缺乏成熟、规范的流程，不同的公司、不同的项目组都有自己的一套，而往往还是不成文的或即使成文也不完善的约定。相对而言ERP的实施较开发项目过程要成熟一些，但在分工明确、项目过程规范、知识传递等方面依然存在很多的问题；

　　技术方面缺乏成熟的、可重用的框架，不同的项目重头再来的情况屡屡存在，或不同的项目组对“框架”不受约束地进行修改；

　　由于习惯于以人为本的运作，从业人员不愿进行管理上的改善；

　　整体对“管理”认识不深，往往以为能节省成本，而忽略管理，结果导致客户满意度降、产品可靠性和质量低下、成本超高；

　　整体对“人”的依赖很强，人员一流动，很多事情需要重头再来。

　　尽管不是所有的问题都会在某个公司里同时出现，但整体而言，国内IT企业（包括一些外企）发展还很不成熟。做得好的公司也仅是某方面做得好，且存在很大的偶然性，很大程度上取决于这个公司有权威专家在，而没有必然性，来自“组织”的必然性。另外，客户方对IT建设的认识不够，更加剧了IT企业坚持“土法炼钢”的做法，例如：

　　不能合理评估项目成本、周期；

　　无意识地鼓励了恶性竞争；

　　缺乏对IT建设的规划或规划不合理或执行过程中，因业务部门的迫切需要而匆忙上系统，而不顾规划的存在；

　　对IT行业认识不深，无意识地培养、扶持了作坊式的IT企业，由于这些企业加入竞争行列，导致其他供应商的急功近利，忽视管理。

　　总而言之，IT企业需要向组织结构相对稳定、责任清晰、对人的依赖降到最低上发展，其管理需要进行根本上的变革。

　　企业IT管理

　　前面分析了IT企业整体的现状，目的是知己知彼，使IT更好地为企业服务。

　　既然IT企业发展还不够成熟，那么我们希望的“交钥匙工程”就难以实现，企业自身如果不重视IT管理，加强自身的IT管理能力，寄希望于IT企业，无异与“盲人瞎马”，风险自然很大。

　　职能、责权清晰，是企业IT部门首先要明确出来的，目前职能和责权应包括以下几个方面（不仅限于此，例如硬件、网络的维护等常规工作没有列举）：

　　1、提升IT职能部门的重要性

　　IT之与现代企业，已经和财务、生产、营销等常规业务一样重要了，在企业管理方面应有相应的地位，管理所有与IT相关的业务。IT管理本质上是管理，是应用信息技术这种手段为企业管理提供支持，从事IT管理的人员在管理和IT两方面，管理显得更为重要。IT的应用离不开流程，如果能将流程和IT结合，形成闭环，是比较好的方案。

　　企业的高层领导应将IT和财务、制造、营销等常规业务一样看待，IT负责人自身更应将自己定位在这个高度，不能将IT部门视为边缘部门。就象财务部门管理、裁决所有与预算、资金、费用、报销等业务一样，凡与IT有关的业务都应由IT部门来管理和裁决；

　　加强IT部门人员，特别是负责人的管理、沟通、协调能力，从本质上来看，IT负责人是“管理”人员，而不是技术人员；

　　IT部门对内应象财务部门对成本控制、费用报销控制一样，严谨地控制IT项目的开展，必须要求业务部门提出系统的需求应遵循某种流程，而不是被业务部门驱动。只有这样，业务部门才会重视需求、不至于在需要使用系统时，才提出由于“关键业务的迫切需要”必须在两个月内完成要五个月才能完成的项目。

　　2、项目过程管理

　　所有IT项目都可定义为立项、需求、设计、实现、测试、实施、维护等阶段，其中立项（该不该做）、需求（做什么）、设计（怎样做）最为关键，其次是测试（能不能用）、实施（怎么用），通常IT企业、IT人员最为重视的“实现”，并不是关键的阶段，而是属于劳动密集型的阶段；

　　企业IT部门应有能力完成立项、需求、设计阶段的工作，IT企业最多仅起到参与的作用，实现则全部交给IT企业完成，然后IT部门组织严格的测试，实施过程则应起主导作用，大部分工作可以由IT企业完成，但主导工作应由IT部门负责；

　　这些阶段中，需求尤为重要，IT部门必须具备判别、优化、控制需求的能力，并发挥作用；

　　只有这样才能降低项目风险，因为项目拖期、系统不稳定不可靠最终的受害者是企业；

　　以上针对的是开发型项目而言，对于使用ERP的企业，除了ERP系统外一般还存在大量的开发项目，而往往出问题的就是这些开发项目；

　　对于ERP实施项目来而言，因为产品基本固定，IT部门需要做的工作是控制客户化（二次开发）的范围、对客户化组织严格测试，同时量化评估ERP项目的实施成果；

　　项目过程管理不仅是管理IT供应商，还应管理业务部门。特别是需求，业务部门往往对需求不重视，他们认为需求是否做好没关系，反正软件做出来后，我们再提要求也不迟。软件如同房屋，如果要等房屋盖好、装修好，才提改动的要求，后果的严重性可想而知。业务部门对需求不重视，造成的项目成本增大、周期拉长，表面是转嫁到IT部门和IT企业身上，实际上最终的受害者是企业。

　　3、规划

　　规划并不仅仅指通常意义上的规划，除了年初预算、不定期做的IT建设发展规划外，还包括：

　　配合企业的发展需要，主动提出应做什么系统，哪些系统需要完善，而不是被动地跟着业务部门的要求走；

　　确定系统与系统间的关系，避免系统间功能重叠。

　　4、监督已实施的系统的使用状况

　　制定可量化的评估指标；

　　提供获取量化评估信息的手段；

　　制定处罚措施并执行。

　　5、为系统使用建立制度、流程

　　“操作不规范”引起的错误应该通过系统自身业务处理的严谨性加以控制，而不能仅依靠培训、制度，此处的制度是指使用IT系统进行工作的有关制度，例如收到原始信息后，多长时间由什么人录入系统等等。

　　6、合作伙伴的选择

　　IT供应商和材料及其他服务商（例如运输、仓储、后勤）供应商不同，很难说换就换，所以从企业的利益出发，建立合作伙伴关系是很有必要的。对供应商而言，也可更长远地考虑资源、投入以及更深层次地为企业服务；

　　选择合作伙伴时，应考察他们的观念和做法是否达到了“软件企业”应有的水平，“土法炼钢”的最终受害者是企业；

　　应给合作伙伴应有的盈利空间，不盈利的企业生存成问题，更谈不上完善自己，为客户提供更良好的服务；

　　对合作伙伴应有一定的资质要求，象要求和帮助材料供应商一样，服务供应商也应在大型企业的要求和帮助下，提升自己的管理水平；

　　对IT实施、软件项目最佳方案是企业IT部门有评估工作量能力和一定投资额度内的项目审批权，超过一定投资额度的项目由IT项目投资委员会，根据工作量确定项目的投资额。之后在投资额度内，选择合作伙伴完成。因为IT项目和材料采购不同，材料有非常量化的质量标准要求，只要达到了标准，企业当然希望尽量降低采购成本（况且现在很多企业发现不能仅在采购上大力压缩成本，因为可压缩空间越来越小了）。

　　对企业IT的建议

　　企业IT经过多年的发展，其效益和付出的代价都是明显的，下面谈谈如何让IT企业更好的为企业服务，使企业提高效益、降低代价：

　　配合企业机构的大小，设置完备的IT管理部门组织结构；

　　大力改善人员结构，按IT管理部门的定位配备满足要求的人员，特别需要充实项目管理、需求管理、系统设计方面的人才。只有组织架构及人才完备，企业IT管理的后续工作才有可能顺利展开；

　　明确IT部门的地位、职责，这一点非常重要，IT部门的地位需要提高，当然一方面需要授权，更重要的是部门负责人自我定位意识和能力；

　　项目过程管理规范需要建立，目前的IT部门负责人具备这种意识，但由于没有成文的、固化的规定，难以约束业务部门和管理IT供应商；

　　ERP系统是企业的骨干系统，随着管理规模的扩大，需要有一个能满足这种大集团、办公分散、管理不能失控、管理日益精细的现状的系统。正确选择和实施一个企业资源计划（ERP）系统是非常必要的，它将会把企业所有的资源整合起来，包括企业内部的各部门和企业外部的供应商与客户；

　　在使用ERP的企业，开发项目都是围绕ERP系统进行的，ERP系统接口容易写，但要保证没有漏洞不容易，而漏洞往往是运行了较长时间才会被发现的。最好能指定专门专业的合作伙伴，集中统一负责ERP系统接口的实现和测试；

　　供应链、营销体系、成本控制、预算管理、车间现场管理等方面的等外挂系统应在严格分析需求的情况下进行实施；

　　存在数据安全隐患，这方面的问题平时都看不出来，一旦出问题就是大问题。在安全方面，企业IT要引起高度重视。