外面娇阳似火，空气中没有一丝风。潘雄站在公司楼顶，遥望远方，IT部门两个骨干员工要辞职的事情让他烦恼不堪。潘雄是艾杰公司的CIO，上个月IT项目刚刚成功上线，潘雄还没有来得及享受成功上线的喜悦，就收到两个骨干成员的辞职信。

　　随着企业IT项目上线运行后，项目组成员的安排和发展成为一个值得CIO深思的问题。各成员是根据业务特点留在业务部门还是在原来项目组内进行业务流程优化与持续改进工作？项目组成员在实施过程中得到很好的实践经验、面临社会上更多的跳槽诱惑时，CIO怎样才能防止项目组骨干人员流失？

　　人员流失导致系统沦为鸡肋

　　在传统企业，IT项目组人员的流动率相对其他岗位而言要高很多。IT项目组骨干的流失往往会给企业IT系统带来不同程度的风险。对此，潘雄深有感触——很多企业实施IT系统后用不起来的根本原因不是领导不想用，而是最初参与IT系统实施的IT人员在系统上线后都选择了离开；先进的IT系统没有人去使用、维护，最终只好沦为鸡肋。

　　一个IT项目组骨干离职所带来的影响是方方面面的。首先，良好的IT团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的IT系统可能因此被迫中断，企业IT项目进程效率可能会大大降低。其次，IT项目组成员离职所留下的职位空缺迫使公司重新花费一大笔培训成本或是寻找接替者的时间精力。另外，某些核心员工的离职还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。

　　IT人才为何会流失？

　　IT人才自愿流失指的是IT人才自愿从企业中离开，它与一般意义上的人员流动不同。自愿流失的人员往往主要是那些对企业很有用处，企业想留又留不住的人。实际上，IT人才自愿流失的原因是多方面的。

　　个人原因

　　因个人原因离职的员工，大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在公司实施IT项目对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦项目实施完成，或学习目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业。

　　公司原因

　　从公司方面讲，导致IT项目组人员离职的根本原因在于企业制度问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是主要问题。正是这些原因导致IT项目组人员尤其是IT骨干人员频频跳槽。

　　外界原因

　　一般来讲，IT项目中流失的优秀人才其中绝大部分是到其它公司继续做IT实施人员，或到顾问咨询公司、软件公司工作。因为这些公司所提供的无论是技术方面以及职位结构都非常合适这些流失的人才。正因为如此，公司在ERP项目实施过程中培养的优秀IT员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到顾问公司、软件公司或准备实施IT系统公司的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件进行猎取，这也是公司优秀IT员工离职的一个重要原因。

　　如何留住IT骨干人才？

　　照目前的社会状况，要说单纯依靠情感来留住人，完全是一厢情愿的想法。试想想，如果员工每天都在为家里的柴油盐米发愁时，无论情感多深厚，都无法有效留住人才。所以，潘雄觉得有三点很重要：一是待遇留人——薪资和待遇高于其他行业薪资水平，是留住一部分人才的首要条件。二是事业留人——有些人在有经济保障时，还想有更大的发展空间，因此需要让员工能看到自己在企业内发展的前景并感到满意。三是感情留人，让员工感到公司对他们的的关怀，认同企业的文化，有归属感。

　　待遇留人

　　首先，人才流失是有一定经济原因的。当薪资、工作待遇、福利不如其它公司的时候，潘雄就觉得“做CIO也很难做，公司在费用方面管控得非常严格，使我很难给员工满意的薪金，也很难招到称心的人才。”例如艾杰公司实施的是国外知名软件公司的ERP系统，实施人员长期浸泡在系统中，其对该系统的理解已接近这家知名软件公司实施顾问的水平；而在业内，这家知名软件公司系统实施顾问的年薪相对不错，而在传统企业IT人员的待遇对这个数字只能望尘莫及。

　　传统企业的IT部门是站在传统企业与代表高科技的IT行业的交叉点，IT部门的人员往往拿着传统企业平均水平的工资干着在IT企业可以拿到高薪的活儿，这样比较的话，一些员工的心里自然很难平衡，这也成为传统企业难以留住IT员工的原因之一。为此，潘雄在薪酬方面积极与公司协商，要求公司支付给内部IT顾问的薪资要从IT行业整体考虑，不要仅限于传统行业的薪酬水准。

　　事业留人

　　潘雄在来艾杰公司前一直都在专业的IT公司工作，他非常能够感受到传统企业对IT技术的理解力与IT企业之间的巨大差距，这使得IT人员在艾杰公司得不到应有的成就感。因为人都需要在一定成就感的激励下增强工作信心。潘雄觉得IT人员很难得到成就感的满足是传统企业的必然特点；既然不可能改变整个大环境，他只能尽力改变小环境，引领员工主动寻找职业成就感。同时，他要求IT部门员工要精通业务，多和其他业务部门交流，熟悉业务并成为有技术背景的业务能手，让IT价值在业务部门发挥出来。

　　所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”。因此，潘雄认为CIO在帮助IT员工提升的同时，也要主动为他们规划职业道路。潘雄给ERP项目组员工规划了两条职业走向：一条是管理路线，将来可以做项目经理，再做部门经理；另一条是技术路线，做顾问再到高级顾问。潘雄将IT部门员工分为两个小组：ERP项目组和系统设备网络组，分工使得每个员工的技术更加专业，而且能竭力避免传统企业的IT人员技术广而不精的问题。

　　感情留人

　　除了待遇瓶颈，CIO还得面对另外一个留人瓶颈：IT员工无法得到企业内多数人的认同，这成了他们选择离开的又一主要原因。一般来说许多ERP项目实施的骨干成员离职后大部分都去了大型IT咨询公司。据称，除了能在那儿获得必要的物质满足外，还能获得精神上的认同。

　　人才流失不是突然发生的，一般来说会经历抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶段。当人才遭遇不满意的事项，会通过某些途径将这种消极情绪渲泄出来。在抱怨阶段，成员虽然感觉不满，却并没有离职的打算，工作任务也能正常完成。如果CIO实施了适当的干预，一切将回归正常；但是，如果CIO对人才的抱怨放任不管，或者虽采取了措施但未达到人才的预期，则会导致人才情感上的失望和失意，进而产生职业倦怠。

　　如果CIO不分析IT项目组成员行为变化的深层次原因，只是简单地进行批评或处罚，则会加剧IT项目组成员的不满，从而产生心理上的抗拒。这种抗拒情绪达到一定程度，极有爆发的可能。因此，CIO的诚心和信任，仍可能让成员回心转意；而CIO的不当作为则会坚定IT项目组成员离职的决心。一旦外部条件（有更适合的公司聘任）具备，IT项目组成员就会向CIO明确表示离职的意愿。如果CIO仍没有实质性的挽留行动，某些成员就会实施离职行为。

　　总而言之，防止IT项目实施后核心组员的流失是关系到公司IT系统正常运行的根本利益，能留住IT项目组骨干人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培训费用。此外，留住IT项目组骨干成员往往意味着能更好地把精力集中在变革、优化和改良业务流程上，而流失了对系统有丰富经验的IT骨干则意味着公司会整日疲于招聘和培训新员工。