如今在全球金融海啸的冲击下，诸多企业放缓了发展的步伐。为了更好地度过经济寒冬，大部分企业开始缩减费用开支，可以说在很长的一个时间段里，开源节流成为企业的管理战略。而越来越多的企业IT部门也开始意识到，如果不进行业务流程的梳理、改进和优化，即使实施了各种各样的信息系统，也难以理清纷繁复杂的业务，同时也必将造成各种经费的浪费，达不到开源节流的目的。

　　而实施BPM系统可以让企业自上而下地审视自己的战略规划与部门间业务执行的绩效。逐步将流程规范、部门间协作和风险管控落入BPM系统，可以使企业减少各种业务运营的周期时间、降低成本、提高对法规的遵从，进而获得更多实际效益。

　　BPM软件选型

　　随着BPM的思想得到企业的认可、企业信息化程度的进一步提升，越来越多的企业开始意识到BPM对于企业发展的重要作用。而很多新技术和新产品，IT公司往往成为“第一个吃螃蟹者”，金山软件就成为国内较早上马BPM系统的企业之一。然而，如何做好BPM系统的选型，成为摆在金山软件信息技术部总监万勇面前的一个最实际的问题。作为国内软件公司的佼佼者，金山软件在信息系统选型过程中具备坚实的理论基础和超强的评定能力，经过多次调研，万勇总结出四点BPM选型原则和读者分享。

　　首先，一定要根据企业自身的业务环境来实施项目，换句话说，就是一定要与本公司的文化相符，如果按照固定的模式肯定很难实现目标。

　　其次，切合公司IT系统环境，比如金山选型一定要求能和SAP系统。
 
　　第三，选型也是在选长期合作伙伴，因为企业对BPM如果应用的比较深入一定少不了大量的二次开发，双发的合作必然是长期的（但又不能是完全新开发）。

　　第四，厂商要有足够的经验，不仅提供产品、实施服务、最好还能提供流程优化经验。

　　谈到IT规划思想，万勇认为集成化程度越高越有利于系统的推广，一个企业需要的信息化内容太多，如果有太多系统，那么对于员工的使用以及企业的管理都不是容易的事情。对于员工来说，内容要丰富，使用要简单。在一个大系统里面，尽可能减少数据的冗余，不要多处存放相同的数据，容易造成数据不统一。

　　对于实施策略，万勇说：“实施ERP需要高调的革命性模式推动，而BPM这样的系统，一定是循序渐进不能强硬推广，有些流程规范很重要，但是大家都不能接受，最好暂缓。”说起企业文化，金山软件与传统行业的开放程度不同，万勇说：“金山企业文化的特点是宽松且开放，强调个性、强调创新。另外，金山软件是一个技术性的企业，如果BPM系统不够好，架构不够合理，身为技术出身的员工们会有抵触情绪。我们对于灵活性、合理性都有很高的要求。例如，我们的考勤系统，一般情况下是早九点晚五点，但是有些部门在特定项目阶段要求每天工作够规定时间就算全勤。现在我们采取了两种机制来统计数据，一个是九点开始，一个是按时间段。”面对金山软件这些“挑剔”的员工，拥有多年信息化项目经验的万勇也觉得肩上责任重大，务必要为同事及合作伙伴构建一个大家都愿意使用的BPM系统。众所周知IT系统是为了更好的服务于业务环节，但实际工作中IT人员和业务人员对IT系统的理解有着不同的方式，甚至在应用上所使用的语言都存在着差异。一个成功的系统不仅要求IT部门可以快速响应业务需求及时交付；同时要让业务部门可以轻松的操作，减少学习成本。 
   
　　在BPM选型阶段，万勇和他的团队，总共考察了国内外百余家企业和产品。出于对选型的慎重，经多方调研和考察之后，金山软件自己制定了选型的需求文件，一共十多个大项，每个功能点都有具体要求，整体300多项功能点。明晰需求之后，万勇在选型的工作环节中相对轻松了些。

　　而就在去年，金山软件成功实施了SAP ERP，主要用来管理核心业务流程，如人、财、物以及固定资产等。但是，例如资产申购、费用报销等流程的业务审批流程，ERP却很难处理，BPM需求日渐凸现。那么为何没有选择国外知名的产品呢？对此，万勇表示：“我们并不是没有考虑过，但是经过调研后我们最终放弃了这种想法。有一些国外类似产品确实成熟度非常高，但是深入了解发现，这些产品存在两个致命的问题，一是产品功能比较单一，或者称为专注于某个领域，而企业管理是不分领域的，企业关心的是解决实际问题。如果采用多家公司的产品则又会带来一系列集成问题；二是国外产品二次开发难度和成本偏高，很难依照金山软件的要求进行改造，单一产品只能满足金山需求的一小部分。但是，万勇认为，个性化的需求是必不可少的，在具体的项目中，仍然是需要大规模的调整的。

　　另外，在考察过国外的BPM产品后万勇发现，国外对于办公自动化流程的整合需求并没有那么强烈，很难实现复杂流程的配置。这与金山软件对流程灵活性的要求不符，产品选型又缩小了范围，他将目标锁定在国内BPM厂商。而当时国内专业从事BPM软件研发和服务的厂商屈指可数，他在担心这样的锁定是否会导致无法找到适合金山需求的产品，炎黄盈动公司的AWS产品在这个时候走进了万勇的视野，引起他注意的是炎黄盈动公司提出的“模型就是应用”这一产品理念。AWS产品和技术目标是围绕如何解决企业以最快速度实现流程化协同、管控而设定的，因此，在技术上突破了传统的软件架构技术。在基于BPM、MDA(Model Driven Architecture，模型驱动架构)以及SOA等新架构技术基础上研发了新一代业务流程管理开发平台软件，使它更易于被不同企业架构和环境所接受，可视化的设计和变更软件功能。在功能和应用上AWS BPM提供了从流程规划、建模到运营、监控、优化的全周期管理的支持，为快速实施新应用提供了完整的流程应用建模工具，而开发员可以通过这些工具非编程方式快速设计和变更用户业务模型，并通过模型迁移安装工具打包成自己的BPM解决方案。 通过随后对炎黄盈动AWS产品的深入考察，万勇对产品本身卓越的性能和扩展能力予以了高度的评价和认可。

　　在经过认真的比较与磋商后，万勇和他的团队最终将合作伙伴确定为北京炎黄盈动公司。

　　BPM项目实施过程

　　在选型过程中，金山软件在全国范围内曾经就众多BPM相关厂商及产品进行过详细的调研，之所以这么谨慎万勇认为：“我们需要的不仅仅是一款BPM产品，更需要一个合作伙伴，能够帮助我们解决问题。”
 
　　在金山软件内部，BPM项目称之为OA项目。为了让同事容易理解OA项目的范围，万勇做了一个归纳：“我们可以大体上这么看，企业信息化的内容除了ERP的范畴就是OA的范畴。如果某项需求在ERP里面实现不了，那就应该在OA里面实现。”在他看来，BPM与OA处在不同的层面，一个是流程的管理思想，另一个是流程的执行载体。BPM是一个管理理念而不仅仅只是一个系统，而OA是一种用计算机实现自动化管理的方式。但是，BPM制定的业务流程如果能够固化到OA里面，那么执行起来就会有保障，员工必须经过制定的流程，这样就可以把流程固化下来，把文化传承下去。而传统方式的业务流程，都是形成在书面上，执行的过程如何无法进行监管，这样一来使得流程和制度难以贯彻下去，很难被人遵守。

　　金山软件与炎黄盈动共同磋商将该项目分成三个阶段来实施。第一个阶段，完成BPM的基本架构；第二个阶段，完成重要功能的实施，大约占到50%；第三个阶段，实现业务流程绩效分析（BPA）。从系统的生命周期来看，第一个阶段搭建出了BPM系统的架构，使整个系统能够可持续性发展。同时，ERP和BPM的数据一致性问题，多种主数据的集成工作，也是摆在双方面前的一个课题。万勇介绍，炎黄盈动为金山软件提供了负责集成SAP ERP的专业团队，来协助完成金山软件SAP ERP与BPM系统的集成工作。虽然，SAP ERP已经具备允许其他系统接入的机制，炎黄盈动此前也有相关的集成案例，但也没能完全满足金山对与SAP ERP系统集成的所有个性化需求。双方技术团队通过共同的努力，突破了一个个难关，首先解决了BPM系统和SAP ERP系统数据的同步和整合，这一步骤非常关键，为日后的个性化需求实现扫清了障碍。

　　目前，第二阶段已经基本完成重点功能的实施，占总体近50%的功能点。经过一段时间的试用和推广，万勇从实施策略上也有所感悟：“对于员工来说，首先是推荐使用，等大家都习惯了这个流程才是强制使用，这样逐渐推进的方式也有利于获得员工的认可和支持，而赢得员工的支持是非常重要的工作。”很多时候，业务流程相对于以前有很大的调整，会让员工觉得不习惯，所以要循序渐进的执行，并在易用性上多听取他们的意见，同时也必须让他们渐渐明白这是企业走向正规化的一个关键步骤。第二阶段即将结束，万勇和他的同事、伙伴的努力付出有了显著的回报，他举一个例子：原来申请耗材提交一个书面申请，由于种种原因估计半个月才能下来，显然这个流程中间环节出现了问题，而当你追问相关部门的时候，他们都有各自合理的理由。通过BPM系统的启动，预定的流程将发起人、采购部门、器材管理部门都协同起来工作，接到上一级的请求，必须在规定时间之内回应，现在多数情况下一个工作日内员工就能领到所申请的耗材。

　　对于项目的第三阶段，金山软件预计是实现流程绩效分析。确切的说，BPM需要建立在各种数据顺利流转的基础上，才能够在一个流程上进行绩效分析和优化。然而要分析一个流程的绩效非常不易，因为存在太多意外的情况，所以想通过一个命令或者一个工具，就期望提高多么大效率，可能不太现实。万勇认为，这将是一个长期持续改进的过程。

　　记者手记

　　参与到了BPM项目的整个过程之后，万勇对于业务流程管理有很多心得体会，他重点提出两点希望与读者分享他的经验。第一，BPM并不是只有大企业才需要。小企业同样需要，而事实上，小企业的业务流程更加的不规范，业务流程安排的不合理一直影响着他们，所以必须有一个便于执行和随时优化的流程来执行。

　　另外，很多企业信息化负责人提出BPM和ERP谁先上的疑问。而事实上，在具体生产中这不是一个真正的问题，只是一个业内人士总结出来的一个话题。万勇认识到，ERP和BPM谁先上，完全要看企业发展的需求。有些企业很早就关注到供应链和财务的安全性和准确性，那么可能会优先实施ERP；有些企业可能更早的关注企业运营效率和人员管理，那么可能会优先实施BPM。

　　他同时提出一点建议，BPM可以帮助企业改善内部流程，所以如果想上马ERP，可以以ERP项目为背景实施小规模的BPM。因为BPM带着更加强烈的企业文化、企业领导人的认知在里面，而ERP是可用的而且是公用的，这样有助于ERP更好的发挥作用。另外，ERP具备强关联性，如果供应链没有做只能算是财务软件不能算是ERP。BPM系统的关联性不强，可以循序渐进的做，中间也可以插入ERP项目。

　　结束了金山BPM项目的访谈，记者针对中国BPM产业的现状和发展采访了北京炎黄盈动市场总监刘飞。她认为：“就整个领域而言，中国的BPM市场正处于孕育发展期，具有持续、快速的发展潜力。目前市场中既有IBM、ORACLE这类航母级的企业，也有诸如Ultimus、ARIS等国外专业从事这一领域的公司。今年的BPM行业，我们看到越来越多的国外BPM企业开始进驻中国市场。国内的许多厂商也开始着手与BPM产品的相关研发、宣传工作，这里面更多的是原工作流厂商，但事实上工作流产品和BPM产品之间还存在着很大的差别。种种势态标志着中国BPM市场已经预热，将很有可能成为软件产业新一轮增长点。 炎黄盈动作为国内最早专注于从事BPM软件的企业，就产品本身而言功能的完整性、专业性以及性能的卓越程度有着深厚的积累，同时大量行业实施经验也为企业在这一领域的竞争优势奠定了坚实的基础。炎黄盈动也将继续保持技术开拓者和产品领先者所具备的前瞻性，专注于为合作伙伴和最终用户提供卓越的BPM平台和全面流程管理解决方案，并确保为合作伙伴和最终用户提供保持这一领先能力的持续服务。”