从2005年开始流行到现在，SOA的面向服务、组件式可复用等特点已逐渐深入人心。各个行业也都有了一些较为成功的案例，例如餐饮业的小肥羊，物流业的南京油运等等。但从整体环境上来看，SOA仍然是知道的人多，用的人少。究竟是什么障碍阻止了SOA实践脚步的前行？

　　尴尬一：没需求

　　近年来，尽管SOA概念炒得火热，但CIO的反应却十分冷静。中化集团信息技术部总经理彭劲松曾这样解释CIO的选型过程：“首先要有业务需求。现有的IT架构不能满足公司在运营和管理等方面的需求。这时候我们就会考虑改造、升级我们的IT系统。然后我们才会考虑，哪些技术理念更适合我们。这是我们的选型逻辑。”

　　SOA的最大优势，就是服务的组件化和异构应用的交互能力。但SOA的优势，在一开始并不容易体现出来。一些企业在部署SOA初期，反而会降低效率。这是因为SOA需要对旧系统进行改造，需要重新梳理业务流程，还需要对企业的员工进行培训，让他们适应新的IT系统和运作规则。

　　因此，当企业可以通过其他一些更为简单的手段，来满足业务需求时，就不会考虑SOA。中国医药集团信息部副主任雷万云告诉记者，他们目前采取的做法是通过实施ERP，建立统一的资源管理平台。在这个平台的基础上进行商业分析和决策。

　　“SOA实施太复杂，对系统要求也比较高。在一些局部的系统，可能用的是SOA这种松耦合的形式，但从集团层面上来看，我们目前还没有这样的打算。”雷万云说。

　　尴尬二：有需求 可整合的系统少

　　如果说中国医药集团是因为没有业务需求的驱动，而对“SOA”不感冒。那么首都之窗则面临着SOA效果无法最大化的尴尬。

　　首都之窗管理和运行总监王喆告诉记者，2004年底的时候，他们就发现了SOA这一概念，而且不久之后，就遇到了实施SOA的契机。于是他们考虑开展SOA的小规模试用。

　　“当时正好碰到一个机会，北京市监察局要做一个政风行风热线的系统，它其实就是一个在线的网络投诉举报的平台。我们一开始的时候是用传统的方式做了一个版本，但是效果不是很理想，于是在做改造的时候，考虑是不是可以采用SOA的概念。”王喆说。

　　但在那个时候几乎没有成熟的SOA解决方案。首都之窗的梳理业务流程，还是通过英国一家公司的一款绩效考核软件的某项功能来实现的。

　　接下来是业务建模。首都之窗选择了某家国内厂商来做这项工作，花了1个半月的时间，把首都之窗之前做的流程图，用工具一模一样地照搬到系统上。系统2006年上线的，稳定性很强，到现在基本上没有做过太大的变动，也没有出现任何问题。

　　“但是我们规模比较小，虽然上线三年多，但是能整合的部分还是很少。所以SOA的最大优势，在我们这里并没有完全展示出来。”王喆说。

　　尴尬三：有需求 可整合的系统多 很难规划

　　SOA实践中最尴尬的事情，莫过于有需求，有需要整合的系统，但却卡在了IT规划上。中国石油化工股份有限公司就遭遇了这样的尴尬。

　　中石化的系统规模很大，也很复杂，变化也比较多，正是SOA的用武之地。但中石化也有自己的苦恼。

　　“集团公司下面有八九十家单位，有油田、炼化企业、科研单位、工程建设单位，分布在全国各地，甚至分布在海外。从企业内部来看，有财务、人事、IT、审计很多部门。正因为它太复杂，所以做IT规划时很小心，生怕一件事没想全，给企业带来不良后果。” 中国石油化工股份有限公司信息系统管理部副总工程师吴正宏说。

　　此外，做整体的SOA规划，还会遇到时间上的尴尬。像中石化如此庞大的系统，从上到下规划至少要一两年的时间。等规划完成后，很多业务都已经发生了变化。结果导致花了很长时间搞得规划几乎没法用了。

　　“我们跟踪SOA很长时间，也向许多厂商做了资讯。但目前还没有人能给我们一个完整的答案。SOA的实践还需要我们自己去摸索。所以整个IT系统我们不敢大动，因为我们还没把SOA吃透。”吴正宏感言。