一份2008 年的小型研究显示，敏捷团队比传统团队更有绩效。它指出：“由于生产率要基于大量的贡献和人事因素，它经常是组织机构最难以改善的度量指标。”Tathagat Varma是一家大型IT管理解决方案提供商的总经理，想找到敏捷生产率的提高与其对团队协作的改善之间的关系，于是他对敏捷价值观和实践进行了一番分析，将其对应于Patrick Lencioni所著的《团队的五重机能障碍——领导力之寓言》。对于读了Lencioni的著作感觉有所得 的管理者们，以该文与他们探讨敏捷应该也不无裨益。

　　Lencioni的著作使用了五重机能障碍的模式（这里将其层叠金字塔倒置，以体现信任问题如何是最基础的机能障碍 ，而其他障碍如何建于其上）。

　　信任缺失

　　团队成员如果不对其失误和弱点真正地开诚布公，就不可能打下信任的基础。
　　
　　惧怕冲突

　　缺乏信任的团队，无法从事无需多虑而热烈激情的想法辩论。

　　承诺不足

　　如果没有在热烈而开放的辩论过程中广而告之各自的观点，团队成员罕能接受最后决策并承诺于中。

　　逃避担责

　　没有对于清晰行动计划的承诺，即便是最专注和最有驱动力者，也经常在同伴的行动作派与团队效益背道而驰之时，踌躇于是否出言提醒。
漠视结果

　　在团队成员将其个人需求（如自负心理，职业发展，或者表彰奖赏）甚至于其小团体的需求置于团队总体目标之上时，漠视结果就产生了。

　　Varma指出：

　　……敏捷实践在明确追求“发现软件开发的更优办法”之余，也微妙地应对了团队机能障碍的方方面 面。敏捷实践虽不直接要求人们改变其行为方式，却有助于克服一些最普遍的团队机能障碍，从而为团队绩效打下 了坚实基础。当团队的低层次机能障碍消除了，就有了互信的坚实基础，和对团队承诺的负责担当，这让团队始终 关注于整体结果，而无个人追求其私心杂念。

　　这里总结了Varma的其中一些分析结果:

　　信任：在显而易见的信任建设实践（敏捷所推荐的面对面交流、每日汇报、回顾会议）之外，敏捷团队也较小，因此团队成员并不竞争，通常具备互补的技能和任务。

　　冲突：敏捷团队共同 开展活动，如承诺工作、做出决策、客户演示和流程回顾。虽然如此之多的“共同”可能增加倾 轧争斗，但敏捷方法鼓励Lencioni所谓的“有成效冲突”——这样的团队能够开展生动有趣的会议，提炼和开发全 员的想法，并尽量减少勾心斗角。

　　承诺：敏捷的最强一点是，每件事务都由团队主导和负责——而其进展和成功完全由其兑现的团队承诺来衡量。

　　担责：敏捷强调明晰的承诺和频繁的担责，另外，敏捷团队较小，紧密地共同工作；每个团队成员的绩效可见度高，这（通过团队协作而非压力）达成了个人的担责。

　　成果：敏捷对可工作软件的短期频繁交付，包含了在进展和价值交付上的透明度，这有助于减低重大失败的可能性。这特别是由于每次迭代结束后，团队都是以交付的业务价值来衡量进展。