国家新医改方案提出，公立医院资源过剩地区要进行医疗资源重组。医院重组后，信息系统如何进行融合是医院决策者面临的新课题。北京丰台区医院与北京铁路分局中心医院自2005年初重组为北京丰台医院后，于2009年年初成功实现两个信息系统的融合。

　　为了探寻医院信息系统融合的成功经验，记者采访了北京丰台医院信息中心主任刘洪宝。

　　医院信息化的三个阶段和四大问题

　　刘洪宝认为，医院信息化的历程大致可以划分为三个阶段：

　　第一个阶段，主要是实现病人费用自动化管理，通过“三算一管”最终实现实现“三清两收”。 “三算一管”是医院信息系统的病人结算、医保清算、内部核算和药品管理等基本功能。“三清”是指“日清”、“类别清”和“科室清”。 “两收”是指应该得收入多少和实际的收入有多少。

　　第二个阶段，不但是费用管理问题，而且在病人的诊断、治疗和化验等环节的电子化，通过医生工作站等信息化手段，方便医护人员，实现以病人为中心的目的。

　　第三个阶段，实现医疗、教学、科研、预防等“四位一体”的信息系统平台，这是医院信息化的更高级的阶段。

　　北京丰台区医院（北院）与北京铁路分局中心医院（南院）同处于北京市丰台区丰台镇，相距4.5km。间有四环路相隔。两者均是二级甲等综合性医院。两个医院的系统都处于信息系统发展的第一阶段，都是面对二级医院的、以病人费用管理为中心的系统。均实现了“三算一管”（病人结算、医保清算、内部核算、药品管理）的基本功能。两家医院现有的两个信息系统都存在着许多问题，主要表现在以下几个方面：

　　一是投入不足，缺少长期发展规划。

　　二是计算机网络是在不断的应急性修补下逐步扩大的。设备不统一，相互之间不兼容。随机布线现象严重。

　　三是网络覆盖面不足，凡是不接触病人费用的科室，尤其是职能管理科室，几乎都没有使用计算机。

　　四是没有统一的网络安全措施，没有防火墙，没有防毒系统，没有网络管理系统，也没有容灾和应急预案。这些问题已经引起医院决策层的重视。

　　成功融合的三个步骤

　　两家医院的两个系统的研发思路不同，在架构上、数据库选型上、开发工具选用上完全不同。与此相适应的业务流程和管理模式也显著不同。信息系统的差异成为医院统一管理的障碍。同时运行维护两个信息系统的成本较高，持续发展也受到了很大的制约。

　　医院重组初期，丰台医院的医院决策层提出以信息系统融合为切入点，推动医院整合与发展。并提出了分步走、软着陆的实施方案：

　　第一步先保证各自的系统稳定运行，然后沟通底层的各种数据字典和顶层的运行后产生的汇总数据，做好科室成本核算和卫生统计工作。简称为“稳定中间、沟通两头”。

　　第二步要使南北两院运行相同的信息系统，要停用南院原来的信息系统，将北院的信息系统移植到南院。

　　第三步要统筹规划，合二为一，南北两院使用同一个服务器，运行同一套程序。在此基础上谋求进一步发展。

　　解决系统异构问题的三个环节

　　刘洪宝说，医院重组半年后，信息系统的差异引发的矛盾逐渐加剧。突出表现在以下两个方面。

　　一是南院没有LIS和门诊电子处方系统，医生在北院工作时，使用计算机开处方和各种检查单、化验单；但在南院工作时必须改为手工操作。

　　二是南北两院各自承担的一些特殊人群的就医，管理方式不一致，南院的铁路家属管理程序，不能移植到北院使用；北院的公费医疗程序，也无法移植到南院使用。这项工程包含网络拓展、软件平移、人员培训、流程改造等四项基础工作，基础工作完成后，还要择机进行切换。

　　刘洪宝认为，换用一套新的信息系统，比新上一套信息系统的难度要大很多。在新旧系统切换期间，医疗工作是不能中断的。为此，在推动两家医院的IT系统融合的过程中必须抓好以下3个环节：

　　一是抓好人员培训。医院信息系统运行数年以后，操作人员形成了惯性思维方式和操作方式，严重地阻碍了对新系统的理解和掌握。为此，丰台医院在正式切换前建立了模拟环境，使用这个环境培训操作人员，并柔和两个系统之间的差异。还制定了严格的培训计划和达标标准，要求人人过关。

　　二是从程序上进行改进，尽量兼容以往形成的操作习惯，或作出某些调整，使操作人员容易理解，利于举一反三。新系统切换成功的关键在门诊。门诊子系统中的关键在于医生能否快速、准确地录入处方中的药品、检查、检验项目及其捆绑的各种卫生材料。为此，在新系统中增加冗余，将原有的检索方式也增加到新系统内。同时还提供了电子版、纸质版的新旧检索方式对照字典。

　　三是处理好新旧数据的继承。信息系统运行后，医院的药品、部分耗材已经实行了实库存管理。新系统如果不使用实库存管理，容易出现漏洞，如果使用实库存管理，则必须在旧系统停用后、新系统启用前的短暂时间内，将各个品种的实际库存迁移到新系统内。另外，在数据迁移到方式上也颇难决策：门诊数据可以采用截断式，即以某个时点为界，切换前的数据保留在旧系统内，此后的数据进入新系统。旧系统仍保留，作为历史数据查询和处理未尽事务。而住院病人的数据就不能采用截断式。经过在模拟环境中的反复测试，我们最终选择了自然了结方式。即以某个时点为界，新入院病人进入新系统，旧病人继续在旧系统内处理各种事务，等待这些病人自然出院。非医保病人则可从旧系统中了结后，重新入新系统。

　　经过6个多月的准备，丰台医院于2007年3月停用了南院原来的信息系统，启用了与北院相同的新系统。由此南北两院都使用了北京同方卫康公司开发的信息系统，达到了管理方式、操作模式的统一。这两个系统虽然运行在两个独立的局域网内，但由于底层数据结构形同，两者更容易沟通。这为后续的融合和发展奠定了基础。

　　系统整合的关键是整体规划

　　随着新医改政策的实施，医疗资源密集或过剩地区，会出现资源重组。这种重组可能是政府行为，也可能是企业集团行为。而对医院信息系统进行重组改造甚至融合，是医院重组的重要内容，应该纳入医院重组的整体规划内。刘洪宝认为，如果忽略了信息系统的整合，宏伟的重组计划可能会毁于细节。

　　在我国，医院信息系统建设仍然处于初级阶段，现在融合面临的困难比今后融合要少得多。如果不可能融合为一个系统，应尽早做出信息系统发展的整体规划，统一标准，统一规范，使信息系统之间能够进行数据交换。要特别重视基础数据字典的建设，在一个医疗体内，尽可能使用相同的医疗政策。

　　刘洪宝说，还要重视决策数据的整理和挖掘。即使医院的业务系统不能整合，也应该尽快建立统一的医院管理平台，否则，职能管理科室很容易将管理行为缩小到自己能看得到的范围内。由此削减了医院重组意义。信息系统重组或融合需要一定投入，与其修修补补，不如立足于可持续发展的基础上，早做整体发展规划，分期实施。