流程管理在中国推广了十年。从1999年我们开始引进和翻译国外90年代兴起的BPR（流程再造）以来，中国企业对流程管理已不再陌生。而十年前我总要先向企业解释市场化的发展趋势和流程管理的价值。
    
　　今天的企业，面对市场经济和全球一体化的大环境（特别是中国制造在全球产业链条中的地位上升的背景下），已经适应了供应链上下游的专业分工和企业内部职能分工与协作的工业化生产组织方式。这种贯穿企业业务价值链的跨组织、跨部门工作标准和作业程序就是我们所说的流程。
    
　　过去的十年，不少企业聘请过管理咨询顾问、ERP实施顾问，通过流程咨询项目，和企业中的管理人员一道，设计和描述了企业希望的规范流程，我们称之为to be流程（未来流程）。据不完全统计，中国规模以上企业，已经发布过规范流程和作业文件的企业超过80％。
    
　　流程的发布，反映企业流程管理实现了从无到有的跨越，是1.0时代的标志。也就是说，从流程发布的那天开始，企业做事情开始有章可循了，对人的依赖在减小，对规范和程序的要求在增加。
    
　　然而，流程1.0在很多企业也确确实实留下这样一个现状：引进和发布了理想的流程制度，却没有真正在现实中运行。表面上企管部门有N米长的流程文件放在书架上，但执行时却不这么做。As is（现状流程）与to be相去甚远。就以房地产行业为例，很多企业都请人写了流程文件和管理标准，但是房地产开发的整个过程始终处在快速变化中，很多事情都是第一次遇到，就是有引进的流程，可能都不知道流程的存在，更不要说执行了。

　　究其原因，简单的拿来主义是流程1.0时代的特征。流程管理是一门实践性很强的学问，先进企业的流程，确实很规范很好，但那也是人家长期磨合、长期改进的结果，不是一天两天就可以抄袭过来的。
    
　　前年，有一家地方性小房地产公司找我们延展咨询，因为房地产开发流程混乱，就试图请咨询顾问将万科的流程搬过来。结果发现要保证流程执行，没有人；要按章办事，结果连基本名词概念每个人理解都不一样，无法“画虎成虎”。
    
　　好在我欣喜地看到，在流程管理进入中国的十年后，越来越多的咨询顾问和企业一起，进入了流程2.0的时代。
    
　　流程2.0强调从现状到未来的过程，也就是“以今为始、以终带始”，相比1.0，这叫流程落地。
    
　　再者，流程2.0强调员工的参与、互动、渐进的提升。流程管理的实践是一个过程，关键是结合企业现状和人员实际，进行从量变到质变的积累。而不是直接照搬照操成功企业的先进做法。
    
　　流程2.0这些特点与互联网2.0的“平民化”、“交互性”、“参与感”、“持续性”有异曲同工之妙。
    
　　“适合的才是最好的。”“可用的才有生命力”。
    
　　与引进先进的流程1.0模板相比，流程2.0强调宣贯、落地和执行，特别是强调管理提升是一个持续 、长期推进的过程。流程2.0给企业带来哪些观念上的转变？答案是：时间上，不要期望流程在短期内给企业带来戏剧性的变化，而是渐近的过程，3年一个循环。 人员上，要用3年左右的时间，培养和形成流程经理队伍，而不仅仅是几个流程编纂人员。 宣贯上，要与日常业务操作步骤、方法相结合，要将流程体系拆解为一线员工听的懂、可执行的单一动作。 

　　执行上，要有常态化的“绩效考核”。将流程的现状、流程目标进行量化，对差异和变化进行考核，促进企业管理量变的积累。 数量上，不再关注流程文件的数量，而是关注端到端流程的执行质量。运用2/8原则，将精力放在关键流程，来解决实际问题。
   
　　流程2.0时代的到来，意味着我们有很多很细的事情要做。
    
　　为什么中国企业面临流程2.0的挑战，而国外企业没有这样的阵痛？
    
　　过去几年延展咨询在流程咨询顾问积累了哪些方法，是如何与企业一起推进流程2.0的？
    
　　在2.0时代，哪些做法和实践经验是我们值得总结的？
    
　　后续我将陆续整理出来，分享和保存。

　　流程2.0与流程1.0的区别

　　流程是企业管理体系中最基础、最重要的部分，不论企业大小，流程一直就是存在的。延展咨询顾问通过研究中国企业流程管理方法，以及在具体项目的实践过程中，就如何有效地推进企业的流程，总结出一套完整的方法（不是简单的方法论），将它称之为流程管理2.0或流程2.0。
    
　　这里所提及的流程2.0与互联网2.0的“平民化”、“交互性”、“参与感”、“持续性”有异曲同工之妙。过去十年，中国企业流程管理普遍处于流程1.0时代，简单的拿来主义是它的特征，这就留下了很多问题。诸如，引进和发布了理想的流程制度，却没有真正在现实中运行。表面上企管部门有N米长的流程文件放在书架上，但执行时却不按照流程文件来做。这是什么原因？如何改变这样的现状，流程管理如何给企业带来看得见的价值呢？延展咨询顾问的观点是：从改变观念开始，对流程1.0的做法取其精华，取其糟粕，并学会运用流程2.0的工作方法。
   
　　在工作方法上，流程2.0与流程1.0有着显著的不同。
   
　　一是顾问工作重心从自己设计新流程、交付咨询报告，转变为提供方法、分层次、多频率的客户培训，让企业用户掌握流程梳理、显性化、固化和优化方法。70％的工作量由客户完成。顾问的价值体现在持续的理念导入、方法指导和推进力这三项上，所有的工作围绕着流程的落地执行，让企业上下第一时间感受到流程价值的同时“授人以渔”。
   
　　二是通过一系列的活动来加强跨部门横向流程的分析、优化和改进。这些活动包括练习式培训、宣讲、应知应会考试、交叉审核、串讲、沙盘推演、换位模拟、专题攻关等。流程项目最大的难点不是解决问题，而是无法发现问题，或者说不知道问题的存在。因为大家习以为常的事情常常不认为是问题，这种情况下只有老板最着急。但是老板往往没有时间、也没有办法将问题显性化，让基层员工理解。延展咨询采用的方法就是通过各种活动，发现流程的盲点。有一位企业老总在与我们一起工作后，是这样定义顾问价值的：“我过去知道问题但我解决不了，因为下面的人不理解。我现在很佩服你们延展咨询的顾问，你们有办法让员工意识到问题的存在。”我想这很好地说明了企业请咨询顾问作用。
   
　　三是“流程2.0”重视体系化建设。“流程2.0”将企业的流程从方案型、蓝图型转变为运作型后，会带出不少与企业人力资源、管理机制、绩效考核等相关的问题。延展咨询采用“一维切入、多维渗透”，将流程带出的其他议题转变为“专题专案”，流程体系结合质量体系、安全体系、环保体系，合并成企业的基础管理体系，使得流程不仅仅是标准、是目标，也是与人员状况、管理水平相结合的基础管理体系建设的重要内容。
   
　　四是将流程分类、分级、分层，不同层级采用不同的目标、策略和改进方法。中高层的管理人员最希望看到的是流程和职能的边界，基层员工希望看到流程的操作规程，而流程经理希望解决的是端到端的问题。我们为企业制定长期的提升目标，而不是阶段性的项目工作。
   
　　这就是流程2.0有别于流程1.0 的地方。显然，与引进先进的流程1.0模板相比，流程2.0强调宣贯、落地和执行，特别是强调管理提升是一个持续 、长期推进的过程。