有效的流程治理无疑提供了多种好处。但是开始进行治理似乎让人感到畏惧。

　　首先，这会挑战治理包含什么的精确定义。“治理仍旧是一个相对不成熟的概念，主要围绕着流程设置变革权利，” John Dixon说。他是Gartner的研究主任。其他的话题通常是集中于“治理”包括业务中IT的作用，和谁来进行以及组织的哪个部分。

　　BPM团队通常将治理定义为为驱动BPM的使用而建立标准，Clay Richardson表示，他是Forrester研究所的高级分析师。“这是一种广义的定义，”他认为。“通常是归结为如何鉴定和推动项目，决定谁是关键利益相关者，以及谁来同意批准流程改善项目，接着是达成方法论、角色和最佳实践的标准定义。”

　　从“自顶向下”到“授权和允许”

　　但是有一个最为基础的问题：治理如何实施和驱动？大多数流程治理通过强有力的执行支持始于自顶向下， Richardson介绍。“我们看到用强有力的执行支持进行自顶向下治理，对于驱动参与、协作和协定非常有效，”他说，“这种方法对于保持事物一致前进非常有效。”在一些例子中，企业开始着手BPM，自顶向下的治理尤为关键，因为涉及很多人可能不理解BPM，他补充道。如果是松散、未定义的治理，可能会发现让参与者进入是一项挑战，而且一旦他们达成一致。

　　然而，一旦企业积极地进行了今年的BPM工作，专制方法就不好用了，Richardson继续说道。最终，BPM项目需要更大的投资以及来自不同业务线的参与者，还有授权这些业务线获取更多的流程治理所有权的人。

　　“在电信领域，我们已经在一些企业中看到这样的例子了，流程治理始于自顶向下的方法，” Richardson说，但是随着这些企业中BPM需求的增加，这些管理就不能并驾齐驱。因此他们转向了另一种方法，Richardson称之为循序渐进“授权和允许”模型。“本质上，他们始于训练，而且能够让团队开始设计和开发。这意味着更多的灵活性和精益治理，”他说。当然，他也指出，进展也可以从较少到更多的集中化开始，例如，如果一些业务流程不服的人最初很努力，但是随后就需要行政的支持了。

　　确定和管理所有权

　　不管使用什么方法，Richardson认为关键的最佳实践就是Forrester称之为“护栏”的创建，这个“护栏”指定义和指导允许组织获得更多的所有权，同时仍保持事情在规定的过程中的安全性。

　　一旦治理启用并运行，“你需要确保正确的业务流程总是能够在多种孤岛中顺利前进，” Dixon说，“这也有个问题，就是这些流程的所有权。”所有权根本上是三个基础的选择，每一个又有缺陷：

　　尽管前两个选择有相关的问题，他们还都是切实可行的，Dixon说。然而，他们实际上都运转的不是很顺利，激励机制很少关注流程，这回让这些方法变得困难，即使是完全出于好意的为有效流程治理交付所需的东西。

　　换句话说，Dixon最喜欢的是第二种选择，但是他强调，为了成功，这种方法需要一个确定的权利层。特别的，他讲道，流程所有者必须有足够的手段来说“我需要在组织中作出改变，来改进收入。我意识到这可能会对领域各功能孤岛有负面的影响，但是为了更好的结果必须这样。”

　　选项二要求高级的流程所有权，典型的是总监或者副总裁级别的。然而一个中层管理者可能通过适当的支持能够处理最前面的细节。实际上，Dixon说，后者的方法将会变得更普遍。

　　创建BPM资源中心

　　另一个挑战是，用Dixon的观点来看：粗糙烂制的BPM仍在IT中。“往前看，它对于继续涉及更多业务很重要，”他说。业务流程能力中心（BPCC）有时称之为BPM卓越中心 （COE），会更符合目标。

　　Dixon建议BPCC应该由业务主导，但是要伴随重要的IT参与和高水平的报告，例如：向COO报告。“这种方式是一种合作关系，”他说。

　　但是他和其他一些专家也强调BPCC是关于创建流程能力和改进流程所有权的。在大多数常见的错误中，IT领导力咨询师Bob Kantor发现其客户在这些对技术投资和业务决策的责任中缺少充足的约束。“这更多的是关于业务组织协作的事情，而不是技术功能的事情，” Kantor说，他是Kantor Consulting Group的主管。

　　流程中心也需要明确定义角色和责任。例如，Dixon说：“我们通常会为BPCC主管应该拥有多少流程。答案就是什么都没有。”实际上，流程所有者应该区别与BPCC中的参与者。“BPCC应该关注与协助流程所有者改进其拥有的环境，因为自己几乎不可能有所改进，”他说，“你只能选择关掉它。”

　　从流程的观点来看，关键的挑战是谁拥有流程，无论你是否可以改变，你如何同其他部门协同以及你如何影他们。

　　流程治理的关键成功因素是能够确保流程和结果。Dixon说：“度量和测量都是治理的基础。”