流程治理:一种理念 多种方法

日期: 2011-06-07 作者:Alan Earls翻译:张培颖 来源:TechTarget中国 英文

有效的流程治理无疑提供了多种好处。但是开始进行治理似乎让人感到畏惧。   首先,这会挑战治理包含什么的精确定义。“治理仍旧是一个相对不成熟的概念,主要围绕着流程设置变革权利,” John Dixon说。

他是Gartner的研究主任。其他的话题通常是集中于“治理”包括业务中IT的作用,和谁来进行以及组织的哪个部分。   BPM团队通常将治理定义为为驱动BPM的使用而建立标准,Clay Richardson表示,他是Forrester研究所的高级分析师。“这是一种广义的定义,”他认为。

“通常是归结为如何鉴定和推动项目,决定谁是关键利益相关者,以及谁来同意批准流程改善项目,接着是达成方法论、角色和最……

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有效的流程治理无疑提供了多种好处。但是开始进行治理似乎让人感到畏惧。

  首先,这会挑战治理包含什么的精确定义。“治理仍旧是一个相对不成熟的概念,主要围绕着流程设置变革权利,” John Dixon说。他是Gartner的研究主任。其他的话题通常是集中于“治理”包括业务中IT的作用,和谁来进行以及组织的哪个部分。

  BPM团队通常将治理定义为为驱动BPM的使用而建立标准,Clay Richardson表示,他是Forrester研究所的高级分析师。“这是一种广义的定义,”他认为。“通常是归结为如何鉴定和推动项目,决定谁是关键利益相关者,以及谁来同意批准流程改善项目,接着是达成方法论、角色和最佳实践的标准定义。”

  从“自顶向下”到“授权和允许”

  但是有一个最为基础的问题:治理如何实施和驱动?大多数流程治理通过强有力的执行支持始于自顶向下, Richardson介绍。“我们看到用强有力的执行支持进行自顶向下治理,对于驱动参与、协作和协定非常有效,”他说,“这种方法对于保持事物一致前进非常有效。”在一些例子中,企业开始着手BPM,自顶向下的治理尤为关键,因为涉及很多人可能不理解BPM,他补充道。如果是松散、未定义的治理,可能会发现让参与者进入是一项挑战,而且一旦他们达成一致。

  然而,一旦企业积极地进行了今年的BPM工作,专制方法就不好用了,Richardson继续说道。最终,BPM项目需要更大的投资以及来自不同业务线的参与者,还有授权这些业务线获取更多的流程治理所有权的人。

  “在电信领域,我们已经在一些企业中看到这样的例子了,流程治理始于自顶向下的方法,” Richardson说,但是随着这些企业中BPM需求的增加,这些管理就不能并驾齐驱。因此他们转向了另一种方法,Richardson称之为循序渐进“授权和允许”模型。“本质上,他们始于训练,而且能够让团队开始设计和开发。这意味着更多的灵活性和精益治理,”他说。当然,他也指出,进展也可以从较少到更多的集中化开始,例如,如果一些业务流程不服的人最初很努力,但是随后就需要行政的支持了。

  确定和管理所有权

  不管使用什么方法,Richardson认为关键的最佳实践就是Forrester称之为“护栏”的创建,这个“护栏”指定义和指导允许组织获得更多的所有权,同时仍保持事情在规定的过程中的安全性。

  一旦治理启用并运行,“你需要确保正确的业务流程总是能够在多种孤岛中顺利前进,” Dixon说,“这也有个问题,就是这些流程的所有权。”所有权根本上是三个基础的选择,每一个又有缺陷:

  1.可能的损失:有益的雇员的组织系统可能会让管理者更关注孤岛,而不是流程。
  2.所有权转移到孤岛之外的管理者手上。可能的损失:管理者需要同每一个孤岛的所有者进行问题商议,每一个孤岛都可能是复杂、耗时的流程。
  3.数个孤岛所有者共享流程治理。这种同僚模式听起来很吸引人,但是Dixon表示它可能是个噩梦。“没有责任,而且永远不可修复,”他说。

  尽管前两个选择有相关的问题,他们还都是切实可行的,Dixon说。然而,他们实际上都运转的不是很顺利,激励机制很少关注流程,这回让这些方法变得困难,即使是完全出于好意的为有效流程治理交付所需的东西。

  换句话说,Dixon最喜欢的是第二种选择,但是他强调,为了成功,这种方法需要一个确定的权利层。特别的,他讲道,流程所有者必须有足够的手段来说“我需要在组织中作出改变,来改进收入。我意识到这可能会对领域各功能孤岛有负面的影响,但是为了更好的结果必须这样。”

  选项二要求高级的流程所有权,典型的是总监或者副总裁级别的。然而一个中层管理者可能通过适当的支持能够处理最前面的细节。实际上,Dixon说,后者的方法将会变得更普遍。

  创建BPM资源中心

  另一个挑战是,用Dixon的观点来看:粗糙烂制的BPM仍在IT中。“往前看,它对于继续涉及更多业务很重要,”他说。业务流程能力中心(BPCC)有时称之为BPM卓越中心 (COE),会更符合目标。

  Dixon建议BPCC应该由业务主导,但是要伴随重要的IT参与和高水平的报告,例如:向COO报告。“这种方式是一种合作关系,”他说。

  但是他和其他一些专家也强调BPCC是关于创建流程能力和改进流程所有权的。在大多数常见的错误中,IT领导力咨询师Bob Kantor发现其客户在这些对技术投资和业务决策的责任中缺少充足的约束。“这更多的是关于业务组织协作的事情,而不是技术功能的事情,” Kantor说,他是Kantor Consulting Group的主管。

  流程中心也需要明确定义角色和责任。例如,Dixon说:“我们通常会为BPCC主管应该拥有多少流程。答案就是什么都没有。”实际上,流程所有者应该区别与BPCC中的参与者。“BPCC应该关注与协助流程所有者改进其拥有的环境,因为自己几乎不可能有所改进,”他说,“你只能选择关掉它。”

  从流程的观点来看,关键的挑战是谁拥有流程,无论你是否可以改变,你如何同其他部门协同以及你如何影他们。

  流程治理的关键成功因素是能够确保流程和结果。Dixon说:“度量和测量都是治理的基础。”

作者

Alan Earls
Alan Earls

Independent Writer

翻译

张培颖
张培颖

云计算网站编辑

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