相信关注金融业发展的朋友都知道一次很有名的并购，2009年初，富国银行（Wells Fargo成立于1852年，美国著名投资人巴菲特为公司主要股东之一。）以126.8亿美元收购美联银行（Wachovia Corp）一跃成为了美国第四大银行。

　　合并后的富国银行在美国39个州拥有业务，存款规模达7740亿美元。当时很多分析人士认为，或许从花旗集团嘴里抢到的这块肥肉会为富国的发展添砖加瓦，但那时候美国金融环境恶化也是不争的事实，富国显然也在艰难地消化并购之痛。

　　富国收购美联之后，这个机构变得相当庞大，拥有80条业务线、4000个应用、28万名员工……当然，这次合并也整合了7000万客户。现在这项并购已经过了三年，令人吃惊的是，富国的技术集成工作已经完成了80%—90%，客户账户合并了25%。

　　那么他们是如何实现的集成的呢？富国银行执行副总裁兼技术集成中心主管Martin Davis以及执行VP兼信息服务CIO Wayne Mekjian最近在一次采访中分享了他们的集成经验。他们对于集成的蓝图中甚至包括了行政管理中，每一个部门着手集成的信息共享。访谈中有两条值得借鉴的经验。

　　首先，他们在评估哪些系统要保持原样，哪些系统需要抛弃的时候，着眼于诸多简单的业务问题，像什么样的业务服务才是他们真正需要的？哪些是不必要的附属品？这些都确定之后才会进行技术上的决策。

　　此外，他们也设计了一些约束条件，采用了一个比较有意思的约束语句：“Choose A or B but never C”，其含义就是“选择富国的系统或者美联的系统，绝不会选择一个新系统。”主要原因是要确保整个业务能够过渡到一个平稳的平台。如果在集成中构建新的模型，可能会导致一些不必要的冲突，这可能会影响到客户。

　　第二个值得借鉴的地方是集成工作日常安排的主导优先权能追溯到收购时期，因为收购对于客户是透明的。例如，银行业都知道客户在听到收购后，会立刻想到ATM的使用，是否还会支付额外费用，如跨行手续费等。因此在宣布收购后，ATM的集成工作就已经展开了。

　　金融服务行业中，客户始终是第一位的，此外，也需要关注业务驱动者，对于银行来说，抵押贷款尤为重要，因为银行要利用抵押贷款使其业务更加健康地发展并能实现盈利。也正因为这些，在处理合并团队的时候，需要关注这方面的问题，像哪些部门转换需要“一次性集成”，同时还要和其他部门配合，哪些部门需要单独地进行转变等。

　　富国银行不止一次对外分享过他们与美联银行的集成经验，感兴趣的读者可以自行搜索相关内容。