在《技巧：创建BPM卓越中心（上）》中，我们介绍了为什么要关心卓越中心，下面我们将介绍如何开始创建卓越中心和什么时候开始行动。

　　如何开始，何时行动

　　创建一个CoE无疑是件重要的工作，但不尽然就得是一件庞杂的事情。Moore说：“我认为有时候我们把它弄成了这样一个可怕的东西，但它不是说就得这样的”。

　　在引入你的CoE之前，有些专家建议首先成功实施三两项BPM行动。其思路是：那些早期的成功将能帮助该中心梳理出案例，并影响到那些非常重要的企业赞助商主管，或者说你可能业已实现的东西能打消其犹豫不决、有所顾虑的东西。那些首次行动同时还可能令你得到CoE的初始员工和资源。Moore解释道：“你的首个项目及其工作团队可以转换成卓越中心，然后你就可以根据需要对其进行扩张，这取决于你的BPM计划的大小。”

　　一家小公司或者对BPM不熟悉的公司也许只需要2到6人参与到CoE就够了；一个大型的组织或有多项大规模行动者则可能需要数十个参与者。专家说，高效的中心包括有业务和IT专业人士。初始的CoE可能会包括有几名开发人员、一个业务分析师、一名企业架构师，可能还有一位BPM工具方面的专家以及一位CoE经理或主管。另一方面，一个全球化或高度离散的组织也许会有多个CoE，每一个CoE都拥有自己的专门的员工。

　　中心应当集中化而不是相互隔离，专家说。CoE的员工不仅应该相互协作，还要跟参与BPM行动的业务单元的员工进行协作。这样做为中心提供了更宽广的知识和专家经验范围，有助于在整个更大的组织范围内传播流程技巧。

　　最后我想说的是：某些公司发现自己可以通过转换或扩展一个已经在用的、由员工运营、为员工所熟悉的资源来创建CoE。考虑一下TD Banknorth这个例子，该机构是一家大型的北美银行和金融服务公司，希望在整个组织范围内扩展其BPM的应用。

　　据Forrester在该项目的一项案例历史，TD Banknorth已经在维护着一个集成能力中心（ICC），可帮助管理各类遗留系统的集成。在其技术副总裁及SOA企业架构师的领导下，TD Banknorth成功地将ICC转化为BPM的CoE。利用已有的资源“最终减少了文化的改变以及与此类改变有关的混乱的产生”，Forrester研究公司对此作出注解。因此好好看一看你的组织吧：你的卓越中心的基石也许已经搭建好了。