编者注：在Anne Stuart的这篇访谈录中，Forrester Research的资深分析师Clay Richardson定义了社交BPM的概念并讨论了诸如谁应当使用它、如何开始、需避免哪些陷阱以及将来的进展等问题。

　　Anne Stuart：你是如何定义社交BPM的？

　　Clay Richardson：这个概念一直在演变。我们现在对它的定义是，在传统参与者基础之上扩展BPM活动的范围和影响的方法和技术。它并不是一门专门的技术。它是一种叠加在BPM之上的能力，几乎可以认为是BPM活动之上的附加层。它不需要额外的开销和时间成本。

　　AS：在这里对协作型BPM和社交BPM进行一下区分可能是有用的。

　　CR：这两者不一样，尽管协作使用了一些社交组件和技术。协作通常是（少数）人们为了推动某个特定的成果而聚拢到一起，围绕着一个特定的主题展开真正的协作。它通常是一个受控的团体。而当我们讨论社交的时候，我们所讨论是某种更为透明化的东西。任何人都可以看到进展情况，并对此直接发表意见，予以反馈。

　　AS：那么我们为什么需要社交BPM？它解决什么问题？

　　CR：当你采用自顶向下方案将一个流程推给用户的时候，一线的工人（通常）不会采纳新流程，因为他们没有参与过新流程或者就此咨询过。现在我们使用社交网络来获取其认同，并帮助他们让其感觉到自己拥有所有权。这包含了我们所谓的“社会流程发掘”，即发掘公司内外的社会网络。

　　这跟办公室的冷饮水箱差不多。但是它不是只是创建一个供交谈用的论坛那么简单。你得仔细考虑清楚如何去应对人，（琢磨）对于你希望带到流程里面去的人来说，谁才是有影响的人。你要看的是如何利用社交的杠杆去撬动流程的改变。

　　AS：那么社交的BPM是不是某种每一个组织均能从中受益的东西呢？

　　CR：我们已经发现并非所有环境都可以采纳或吸收社交BPM。你不得不拥有一种开放性的文化。我们正在寻找某些相当开放和透明、准好拥抱社交BPM的组织。

　　AS：哪个行业最适合于尝试社交BPM？

　　CR：政府的机会最大。在这个行业我们看到的例子最多。（许多机构的座右铭是：）“倾听市民的声音；倾听员工和其他选区的声音。”他们几乎受命于要保持开放和透明，并对社交BPM敞开怀抱。

　　（美国国防部）正在使用一个带有（社交业务软件）的BPM环境。基本上，他们是在尝试着就流程改进活动来获得更多的意见和反馈。你也许想不到国防部会这么干，但在大规模地把这两者整合起来方面他们真的很前卫。

　　金融服务也一样，尤其是呼叫中心。在了解影响客户的趋势方面，它们正在帮助坐席变得更聪明。我们已经看到在医疗健康（以及制药行业）方面使用社交BPM的例子。

　　社交BPM长袖善舞的地方还包括全球社区。一旦你在不同地区建立了社区，你就需要某种社交协作及交流平台来帮助他们。

　　在《社交BPM入门（下）》中，我们将继续介绍相关内容。