对于商业人士来说，商业技术（BT）已经成为了游戏改变者，随着BT使得端到端的业务流程数字化成为可能，商业人士被推到了前台和中心位置，从而可以在企业范围内实施业务流程管理（BPM）。

　　在业务流程这个专化物种的众多不同血统里面，BT有着自己的历史渊源，在传统上专注于利用专门的信息系统进行零星需求分析、自动化，以及个体优化、实施职能流程如财务、人力资源、市场、销售或运营等。

　　但是，随着机构必须管理分散的、跨越不同的利益攸关者的更为快速、更加复杂的价值链，业务流程专业人士的传统工作正在迅速改变。一旦IT不能为业务流程提供足够的支持，业务流程专业人士就得被迫在内部业务单元中建设或购买BT服务，这并非最理想的情况，通常会导致技术支持职能臃肿重叠和紧张，而非与IT进行很好的协作来解决问题。

　　部署电子商务门户的销售组织也许是一个典型的例子，门户由Web服务供应商支支撑，让IT组织维护服务器并要对安全漏洞负责。Forrester的数据显示，这类情况并非不同寻常：我们访问的18%的BPP都说他们进行业务流程改进活动时都没有IT的参与。

　　对于业务流程专业人士和希望在业务流程改进活动中提高自身角色分量的IT主管来说，必须相互配合，形成一个成熟IT组织的三种杠杆：

　　（1）一种以特定的卓越中心（COE）为基础的组织结构

　　（2）一个基于整个企业生命周期组合的需求管理流程

　　（3) 正式的业务驱动的流程治理。

　　有六个步骤可以引导来步入这个方向：

　　评估企业的IT成熟度。业务流程专业人士应当仔细思考所在机构的IT成熟度水平。此外，可为BPM的治理部署Forrester的业务技术（BT）成熟度矩阵，来帮助业务利益攸关者及IT主管去理解组织当前所处的位置，并就升级到下一成熟度水平的紧密结合的先决条件清单达成一致。将评估结果可视化是让利益攸关者认同的一种有效方式，以便能利用后续步骤实施改进。

　　创建企业范围内的需求管理职能及业务服务组合。业务流程优化活动会出现在任何利益攸关者需要的时间和地点。技术服务的普遍性使得业务流程专业人士在有没有IT支撑的情况下都进行流程改进。但是，企业将会需要那么一个地方能让我们坐到一起，确保投资得以同步，整个企业受益。因此，业务流程专业人士必须与IT一并工作去建立业务流程服务组合，以及管理该组合的需求管理流程。业务流程专业人士及IT主管还必须协作性地建立企业流程治理、监视和控制的框架，并为IT提供战略方向。

　　从业务流程的角度进行技术治理。在建立BT治理框架的时候，业务流程专业人士应当辅助IT执行团队。这个框架需要从五个管理领域提供决策的清晰度，这五个领域在企业中自上而下分别是：战略调整，价值交付，资源管理，性能评估以及风险管理。应该由业务利益攸关者而非IT供应职能来决定：1）BT投资方向；2）开支水平和优先级；3）如何分配资源；4）安全和风险水平；5）如何衡量和考核绩效。

　　通过平台化的卓越中心来整合内部服务供应。在解决了治理的问题后，是时候来对IT服务组织进行重新定位了。它可能应该包括若干供ERP、CRM、BI、Web以及协作技术、流程方法论和基础设施服务共享的卓越中心。平台化COE的角色是去驱动治理管理流程，并为所有的组织提供运营支撑，使之可受益于它的能力。每一个COE都有人、资源、预算以及与供应商和业务利益攸关者的关系，其目标是为一组定义好的能力和服务提供专家经验、生命周期管理，以及治理。

　　协调业务与IT的关系流程。基于COE的结构设计以及治理对于许多IT组织来说意味着激进的改变，业务用户甚至都不应该注意到它。为了确保业务客户与IT供应职能的关系不受干扰，在向基于COE的结构转变的时候， 要维护好传统上负责需求管理、IT营销、服务水平管理、运营支撑以及业务满意度的IT账号管理职能。在成熟而有抱负的组织里，随着这些关系经理参与到业务和IT指导委员会，并与业务流程拥有者、COE以及企业架构和资产组合管理职能保持联络，他们在治理流程中开始扮演着核心的角色。

　　部署业务流程卓越中心。治理框架、统一需求职能，以及平台化COE，对于业务流程COE的形成来说都是至关重要的，正如那些我们以成熟的组织为例所演示的那样。当组织运营着复杂的跨职能流程或需要为一组跨越多个业务单元和地理位置的特定流程提供业务流程支持时，业务流程COE就变得必不可少了。
 
　　在实施所预期一并提供的性能优化时，业务流程专业人士常常抱怨IT的支持能力。但是，遵循好这些步骤，并利用好IT的力量，他们将能更好地利用IT去驱动业务变革。