从某种意义上来说，BPM治理得不到尊重。

　　治理不是什么尖端概念，但是是BPM“迷人”的地方，可承诺从根本上改善业务执行的方式—这是BPM在实践上必要的对等物，其关注点在于获取并记录结果。

　　根据分析师及顾问的说法，BPM治理的问题同时存在概念层和颗粒层，前者是设想的BPM项目需要提供支撑实施的治理计划，后者则发生在实施期间与实施之后，对于提议或计划的东西，后者是极其重要的，因为可确保其实际有效且真的实现。

　　Forrester Research的资深分析师Clay Richardson说，这个专题最大的挑战在于，有关BPM治理由什么构成并没有一个统一的定义。按照Forrester的说法，流程治理，或BPM治理，包括了为实现持续流程改进项目和计划而建立的方法论、技能以及最佳实践。

　　在最近对45家公司进行有关BPM实践的调查中，Forrester的研究者发现，这些企业都报告说有许多项目机会，但是却没有办法衡量哪一个项目能获得最好的结果。“治理的一的部分工作就是想出方法论以及选择BPM项目的关键指标，” Richardson说。类似地，Forrester发现许多公司都有已完成项目的组合，但却没有为获得的利益定义评估指标。

　　治理的最佳实践

　　“治理的一部分工作是制定最佳实践指南，” Richardson说。指南可能包括选择诸如为新的BPM项目设定标准，为项目排列优先级等最佳实践。其建议最好反映了领导层的支持，并考虑到业务和IT的关切。Richardson说：“这是关键部分，也是往往被忽略的部分。”

　　Taraneon Consulting Group的联合创始人Thomas J. Olbrich警告说，正确地设立和实践治理包不仅仅括草草记下建模框架和一般建议。还包括了高要求的组织工作，需要的不仅是对于特定交付物具备清晰责任的人，还包括获得授权去执行和实施的人。

　　许多公司希望被视为具备流程治理的企业，不过实际上他们并没有采取任何的治理措施，这样的例子太多了，Olbrich说。他还援引了若干原因对此不平衡做出说明。

　　首先，完全白手起家启动一项BPM计划是很少见的。“大多数情况下，你已经有流程在那里了，然后在此基础之上进行治理，” Olbrich说：“这要么会是一次不完全的妥协，以免造成破坏，要么就是很抽象，根本没有实际的目的。”

　　另一个问题涉及到哪一个流程要进行治理。“我们常常会看到进行治理的地方大都是考虑流程操作的事情，并没有扩展到早期的色合计和实现的生命周期阶段，” Olbrich说。

　　这一事实也许反映出这样一种感觉，也即治理通常被视为一种稳定、甚至是僵化的手段，难以应用到更加不稳定和动态的开发阶段。而实际上，Taraneon在其Process TestLab中进行的预实现流程是实践设计治理的一种努力，Olbrich说：“似乎这是越来越多的企业都缺乏的一种感觉。”

　　流程不同，治理各异

　　然而，仅有治理但不能付诸实践，有时候甚至是强制执行的话，这样的治理最终也会是无效的。“实践治理的方法是将需求与流程要求绑定在一起，” Olbrich说。

　　比方说，相对于单步、在本地运行的流程所需的治理，如果你有大量高度分化的流程，你就得有不同的治理类型。此外，许多公司仅为其核心流程定义治理，而不是最终延伸至其他流程。“不过，当然，他们永远都不会做，” Olbrich说：“挑战在于治理本身亦是流程，由于其目标所然，使得其对流程管理的要求相对于其他流程的更高。”

　　简单地从治理开始也会是个挑战。比如说，“我们知道，一般的流程再造项目需要把40%的项目时间花在（流程）发现上，找出当前流程是什么，它们是如何工作的，” Olbrich指出。一旦你在记录情况上面投入了如此大的精力，在治理上花还要多的时间就说不过去了。

　　治理的阻碍

　　在Olbrich看来，BPM治理的另一种断裂是：授权文件的问题。比方说，流程生命周期每一阶段的文档不断涉及到不同的内容。设计文档因操作文档不同而各异—如果后者的确存在的话，员工通常也会选择去篡改或忽略设计阶段规定的方法。“我们有一个案例，几年前，我们在一家金融机构进行流程审计时发现，90%的（实际）工作实践与文档规定的流程不符，” Olbrich说。

　　还有，Process TestLab里面进行的审计表明，92%的被测试流程含有逻辑错误，平均每个流程约有120个错误，Olbrich说：“这就是流程无法有效工作或实现的120个理由。”

　　即便那些错误被纠正了，一旦未来的流程用户被允许试用流程时，“往往会导致发现对流程设计的种种误解，”他说。

　　不幸的是，在严格测试缺位的情况下，往往会发生“这些东西要么是实现过程中发生的，要么是实现之后出现的，使得修正这些错误代价极其高昂，花费时间巨大，” Olbrich说。这会令不愿意信任流程方法或对流程治理之类的事情进行投资的高管产生幻灭感。同样地，他说，出于本能，员工可能对任何涉及重大变更的项目不信任，因为他们相信，基于以往的经验，此类努力并不能真正带来改进。

　　让治理不断前行

　　如果这还不足够引起深刻思考，那么还有让BPM治理拥有生命周期框架的愿望。据Forrester的Richardson说，谈到BPM治理的生命周期时，你得有计划，从设计到建设到部署等都要考虑周全。

　　治理需要把“促进”包括在内，跟采用激励手段一道来让其维持生命力，Alyssa G. Martin说。Martin是位于西南达拉斯的独立认证公共会计机构Weaver的主理合伙人。她把促进定义为推进流程的方法以及为改进性能提供指导性监控。

　　“促进是治理的一部分；与治理要实现的东西有关，”她说：“流程改进的想法在其完全被采纳之前是无法真正实现的。治理必须树立权威，把监控的要素吸收进去，以便确保BPM获得所需的好处—这样其成功方能持久。”

　　确保可持久性的一个手段：“在实施之后的一段时间内继续团队在发布BPM项目时的职责，大概4到6个月的时间，”Martin建议。那种情况下，团队成员仍将监控并帮助实施流程改变。一旦特定结果实现了，你甚至还可以考虑犒劳一下这支行动团队。

　　“我发现团队会犯的一个错误是，当他们就改变进行沟通时，他们以为自己已经完成了。或者当他们展开培训时认为自己已大功告成，”Martin说。但是们这些只是实施的万里长征第一步，不是最后一步，她继续说：“将改变植入到工作流当中，然后衡量采纳程度，跟踪改变效果—这时候才能说大功告成。”