业务流程专家请注意：从Forrester Research的观点来看，确保拥有极好的客户体验应该成为你当前工作履历阐述的一个重要部分。

　　对于其系统化方法而言，BPM专业人士把客户关系管理视为“毛茸茸黏糊糊”的东西，这是Forrester副总裁兼首席分析师William Band的说法。

　　不过流程技巧对于希望利用新业务机遇的公司来说正变得愈发的重要，Band在Forrester  2011业务流程论坛的一次主旨演讲中说到。

　　“很少有公司能够带给客户很好的体验”，Band说。在Forrester最近对7700名美国消费者的一项调查中，只有7%的消费者声称得到来自于所调查品牌的优秀服务。整整有三分之二的受访者将其客户体验评定为介乎“普通”和“非常糟糕”之间。

　　这样的体验最终会被转化为公司的决定因素：“表现好坏的差异有可能价值数十亿美元”，Band说。

　　BPM专业人士：品牌打造者还是品牌破坏者？

　　BPM专家需要考虑好自己在创造良好客户体验中的角色。“你是不是公司里面的品牌打造者？”Band问道：“你有没有帮助在客户眼中树立品牌？你究竟知不知道客户需要什么？或者你就是个品牌的破坏分子？”

　　把最后一个问题扩展一下，Band指出，有时候流程专家对于效能是如此的关注以至于其努力实际上却压低了客户满意度。他鼓励BPM专业人士帮助自己的公司形成一套被Forrester称作 “客户导向（customer-obsessed）”的理念体系。Forrester把客户导向型公司定义为“将自己的战略、精力以及预算的重心放在强化对客户的认识以及与客户的关系的流程上，并将其优先级放在维持传统的竞争障碍之上”。

　　成为体验导向的公司牵涉到理解客户“购买过程”中的关键行动步骤，包括：发现、评估、购买、接入、使用、获取支持以及重新接触（也即成为一名重复客户），Band说。在涉及品牌失去一名客户的情况下，还有最后一步：退出。

　　“这些就是需要协调配合并加以细致管理的步骤的全部。然而，客户购买过程在大多数公司都是被打破的”，Band说，他再次引用了Forrester 研究所披露的7%的消费者满意度数据。

　　BPM专业人士处在解决这些问题的理想位置，Band说：“你被训练成从业务流程的角度来思考世界，并且可以把这种思考方式运用到客户流程上”。

　　把BPM应用到客户体验上

　　该从哪儿开始呢？Band建议从精益方法论操作手册中取出一页纸。“精益的一个关键原则是把流程里面没有价值增加作用的方面拿掉，”这无疑也可以应用到顾客购买流程当中，他说。他以有数百个客户接触点散布在组织内部的公司作为例子，说明其可以成为一个好的流程瘦身的候选者。

　　他还建议采取一个更加全面，或者说以流程为中心的方法，鼓励对相互隔离的烟囱式功能结构进行转变。“这些烟囱是价值交付的方式，但是它们对客户购买过程的适配并不好”，他指出。

　　这样的改变对于业务流程专家来说是件相当棘手的工作，他承认：“这里有一些挑战是你需要面对的：改善客户体验。变得更加是客户驱动型的。要修订断裂的流程。并对文化进行变革—但是同时还要注意能够削减成本。”

　　尽管如此，已经有迹象表明，在对影响公司的客户体验的流程进行重构的工作中，BPM专家正在扮演关键角色。证据是：过去几年里，许多全球企业的客户满意度得分中的可衡量的改进。“他们正在自我变革，从客户角度来看，这种变革被转化为可衡量的改进，”Band说。

　　总结经验 展望未来

　　对于那些正在寻找面向流程的解决方案来改善客户体验的公司来说，Forrester提供了一下一些技巧：

• 客户体验治理集中化。考虑聘请一位“首席体验师”或者建立一支面向客户的管理团队来驱动变革，并让公司围绕着战略和改进进行调整。
• 建立或强化“客户之声”的处理程序。换句话说，这就意味着要倾听客户说了什么，然后收集结果并在内部广为分发，以便帮助进行决策制定。
• 也要倾听员工的声音。 捕捉来自于员工、尤其是那些一线的员工的的建议和分析—有关于如何带来更好的总体客户体验方面。
• 实现面向客户的设计流程。 “把客户带到设计阶段”，Band建议：“许多时候，我们看到流程过于从内部的层面进行关注了。他们没有在一个足够前期的阶段把客户的观点设计进流程当中”。
• 在整个企业范围内以一致的方式衡量客户体验。打分、调查以及其他机制能够提供指南，帮助理解哪些流程需要改进。
• 在公司内部奖励以客户为中心的行为。确保所有员工都专注于同一个结果：出色的客户体验。