为将来的BPM行动赢取支持的最好方式是：对当前和过去的项目所取得的成绩进行量化。以下是处理这一任务的权威建议。——Crystal Bedell

　　专家一致意见：业务流程管理计划的目标就是持续改进。但正如古老的商业格言所述，不能衡量也就无法管理——或改进。

　　John Dixon，Gartner公司的研究主管，是这样概括这件事的：“没有指标的BPM只不过是在黑暗中乱放枪。”实际上，精确、相关的指标对于寻求做出更明智、更敏捷的业务决策的公司来说正变得越来越重要。他预测，到2013年末，“全部机构的50%都将会接受端到端的性能指标，否则就会丧失其控制感，变得不那么具有竞争性。”

　　衡量一个BPM计划的成功从一项正式的战略开始，这项战略应该能让整个组织受益，而不仅仅是参与的业务单元而已。“许多情况下，大家都会在自己部门内部实现BPM，也在部门内做出了一些改善。但是到你最后再看时候，那些改善都不见了，” Lisa W. Hershman说。Hershman是业务流程教育和研究机构Hammer & Company的CEO。

　　这些被稀释的好处使得高管难以看到BPM行动的结果或者是价值，这还可能会导致对人和技术方面投资的质疑。出于这些原因，衡量BPM成功的正式努力必须跨越部门边界，一如端到端的流程之所为那样。

　　设立基线

　　制定BPM指标策略的第一步是理解你考虑要进行变更的流程的现状。对于已有流程，“一个常见的错误是没有建立基线”，Hershman说，她也是《更快更好更便宜：变革工作完成方式的9个杠杆》（皇冠出版社，2010）的合著者。“大家都兴奋过头，一头就扎进去了，”她说：“在开始设计未来状态之前，请花点时间去理解一下当前的状态。”

　　在没有既定的基线的情况下，让一个组织去量化流程改进是很困难的。特定流程所涉及的利益攸关者也许可以证实它更有效率、更有效能，要不然就是比以往更好——但是缺乏可靠的方式来呈现给决策者。没有一个清晰的当前现状图景的话，决定未来作何改善也会更加困难。

　　“我们所看到的经常是组织对问题是什么能达成一致——那就是流程缺乏效率，但是如何去衡量效率呢？现在它是在什么位置，而改进又该是怎样的呢？” Janelle B. Hill如是问道：“如果大家一开始对此就不甚了了的话，要想做出既定的变化也很困难。”Hill是Gartner的副总裁，也是一名著名的分析师。

　　定义成功

　　一旦确立了基线，你就可以确定成功由哪些东西构成。“实现知道流程有何改进乃组织之所需，” Hill建议。这包括对改进设立清晰的定义和目标，比如更短的周期、更高的吞吐量或增加的生产力。

　　但是，请不要把你的BPM计划限定在操作性的改进当中；一样可以考虑用它来树立生意。Hershman说：“这不仅仅能够削减成本和提高效率。它还关乎成长，关乎更容易地做生意并专注于客户。BPM计划的确能够帮助提高经营绩效。”

　　一旦你了解了自己是从哪里起步的，并知悉要去向何方，你就可以对改进进行评估了。指标根据所涉及的流程不同而不同，但是Gartner的Dixon说，遵循若干一般原则可有助于确保对各种不同项目的准确评估（请参见：《衡量BPM：七项最佳实践》）

　　正确执行

　　同时，这里还有一些其他的提示，都是根据经验而来的，可对测定你BPM计划或行动是否成功提供帮助：

有选择地进行评估。到了要确定评估哪些东西的时候，Hershman告诫要避免受到什么都想测一下的诱惑。“如果评估太多的东西，你只会专注于碰到的那些，”她说。

　　相反，要力争在业务指标和客户指标之间找到平衡。“到我走进公司的时候，东西都是用财务术语来表述的，却鲜见用客户的术语来说明，” Hershman说。组织应当学会用“客户的声音”来平衡“业务的声音”，她说。要想做到这一点，她建议考虑这两个关键问题：“我们需要干什么财务上才过得去，而我们的客户又关心什么东西？”

　　使用恰当的指标。Hill指出，流程性能指标（PPM）跟传统的关键性能指标（KPI）不一样。“许多我们的客户都拥有衡量任务级性能的KPI”— 比如说，生产了多少的电子产品，她说。“但那不是流程性能的测定。大多数PPM是面向比率的。比率或百分比才是流程观，”她这样解释。因此，PPM不会讲公司生产了多少电子产品，而是会指出在相同的时间内多生产了多少产品。

　　继续努力。你收集的指标跟你一个月或一年前设立的目标相一致了，并不意味着评估BPM的成功就结束了。实际上，这通常只是个起点。

　　“那有点问题——组织认为自己获得了成功，不需要继续了。成功发出结束战斗的宣言：你已经实现了某件事情，你完成了，”Hill说：“但是成熟度是个持续发展的概念。”

　　公司BPM的计划越成熟，其植入组织文化的程度就会越根深蒂固。最终，持续流程改进会变成生活的一种方式。“成熟的公司把这个看作是一项不断的努力，”Hill说。

　　拥有最成功的BPM计划的组织会持续地审核其流程，以决定它们是否需要进行变更。“任何组织都没有一种完美的方式去运行任何一个流程，所以如果你现在有了它，你可以继续在接下来的10年或20年的时间内用同样的方式一直做下去，”Hill说：“你需要不断监控自己的流程以确保其适合于当前的情况。”

　　回报是什么？深厚的竞争优势。“做了这件事情的公司不仅仅能跟上竞争，还能够在竞争之上进行创新，” Hershman说：“你会在他们的流程里看到这一点。”