编者注：在此问答录中，ebizQ的Peter Schooff与业务流程的思想领袖Paul Harmon讨论了项目管理如何才能改进BPM实施。Harmon是BPM新闻与信息组织《Business Process Trends》的创始人兼主编。本篇采访摘自另一份较长的播客，出于篇幅、简洁及编辑原因已进行过编辑。

　　Schooff：项目管理和业务流程管理有何关系？

　　Harmon：先从BPM说起。许多人对“BPM”这个术语有不同的使用方式。比方说，软件供应商援引它来说明支持业务流程开发的软件产品。但我不会这么用它。

　　【BPM套件】是有价值的，但是我所谓的“BPM”是指一套广泛的管理组织内流程的办法。许多组织会并行进行多项流程的工作。有六西格玛组的。在IT部门有一个流程小组。可能还有一个精益小组。当然，他们也会有类似平衡记分牌等影响流程的东西。我认为当前BPM的流行部分是由于公司已经明确了这一点，即对于所有这些流程需要有一套统筹思考的方式，或至少能够对其进行协调和排序。

　　可见目前存在着许多可对组织内活动进行集成、排序或协调的实践和技术，BPM作为这些实践和技术的集合已经悄然崛起。（他提到了表1，一种方法论的可视化描述，在图中企业活动位于顶层，流程活动在中间的位置，而实施层活动则位于最下面。）

　　在最上面那层，你考虑的是战略、组织业务架构开发，以及如何让所有流程协作起来的办法。而在流程级，你会对改进或管理已有流程感兴趣。在最下面那层，你的兴趣点在于动用包括从IT到人力、新员工培训、开发新的软件应用等在内的所有资源来支持流程运转。

　　从横向看，你看到的左边是你手头的项目，而右边则是你的日常操作。那么右边是运营管理，而左边则是项目管理。

　　然后，如果你希望重新设计流程，那它就是一个项目。它有目标，有预算，有计划。你得经历一系列的步骤。如果你希望创建一个新的业务流程架构，这也是项目。你带着目标起步。你有步骤，有预算。需要时间，最后的结果是一个公司可以用的架构。

　　另一方面，在右边的则是运营活动。一旦你有了一个架构，高级管理层就会用它。他们有技术来确定不同项目的优先级。他们每个月都可以做些事情来监控哪一个项目做得最好。

　　在流程一级则会有生成新流程的活动。但是在日常工作中，你要执行那个流程。执行那个流程的经理必须反馈给员工。他们必须确定员工是否需要培训。他们每天都要有预算核准。

　　因此，BPM是一个比项目更宽泛的东西。我们当然有项目。我们在开发流程改进时有项目。我们改进流程时也有项目。我们创建新架构时有项目。我们改进和开发新软件来支持流程时也有项目。

　　与此同时，我们还有增量式改进这样的事情，这些算不上项目，更像是运营性活动。每天或每月我们都要有监控流程之类BPM小组要做的事情；这更多的属于运营管理。

　　所以这里面是一种混合。在做项目的时候你当然要使用很多流程。当你进行流程工作的时候你自然要使用项目。但是，在更广泛的BPM背景下，当然存在一些运营性而非面向项目的东西。

　　ebizQ：现在我们来更深入地探讨一下，比方说，应该如何使用项目管理来进行BPM重设计项目？

　　Harmon：考虑一下流程本身，这里面有你在做的和打算做的某件事情，然后你需要分析它重新设计它。这里有一个目标：你希望改进流程。这是项目。你最终组织一个团队，你得分配职责，你得设定预算，你要做计划和日程安排。

　　看看表2，当我们就流程重设计跟人讨论时，我们一般会告诉他们如果希望项目成功的话，那么需要组织和协调的事情：当然，其中一件事是你得知道如何进行流程建模。

　　—你必须知道如何进行分析和设计。这要涉及到一整套技能和技术。

　　—你必须了解如何进行研究和采访。团队有很多信息要向组织内的其他人了解。

　　—你需要进行沟通和变更管理。为了让人们与你所做的事情保持一致、为了避免意外、为了让员工理解你要做什么和为什么要这样做，这往往涉及更高层次的一组技能。

　　在所有这一切之上还有项目管理。换句话说，参与到流程重设计的某人必须理解这是一个项目，必须有能力做项目里面需要某人做的那些事情。

　　ebizQ：是不是BPM的所有阶段和所有情况都要运用项目管理？

　　Harmon：所有的BPM的项目部分当然都要。换句话说，如果我要进行重设计，那它就是项目。我需要使用项目管理技术。如果我要进行架构建设，至少在开始的架构开发阶段属于项目，我需要使用所有这些相关技术来让其发生。跟开发软件一样。

　　要整合出一个新的支持或自动化流程软件应用的团队要经历一个项目方法，他们也需要项目技术。（他援引了表3，这是根据项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBK改编而成的。）

　　上图显示出管理需要考虑的三个不同领域。其一是普遍接受的项目管理知识和实践，这些都被记录在PMI文档中。第二个是一般管理知识，这类东西可以在已故的管理思想领袖彼得?德鲁克的书中找到。第三就是特定应用的知识和实践。

　　那么，从我们的角度来看，流程重设计属于一种特殊类型的项目，这种项目的关注点是流程的重新设计。它有着自己特定的知识与实践。比方说，你组织进行流程重设计的团队跟组织起来想出新的标志或新的品牌营销计划的团队是不同的。

　　ebizQ：此类BPM项目管理方案存在哪些限制或风险？

　　Harmon：没有目标是做不了流程重设计的。没有团队也是做不了流程重设计的。没有一定的预算也是做不了流程重设计的。

　　所有这些东西都是大家知道的，如果他们了解项目管理的话。因此，这不是说如果你用项目管理就会有风险的问题，这几乎是反过来：如果你不用项目管理，可能就做不好流程重设计。

　　当你进行流程重设计的时候，你必须分析业务流程。下面这些情况很常见，如果你的团队用错了人，他们就会陷入“分析麻痹”中，即不断画模型并在流程如何工作上面越陷越深，而不是进入到重设计阶段。

　　有的人则会尝试不同类型的重设计。有的人会审视特定的一组问题，并决定要对它进行自动化，可是实际上这些问题并非自动化好的候选对象。

　　因此我们必然要讨论到的风险会与流程变更的过程有关。