编者按：在此问答录中，ebizQ的Peter Schooff就业务规则与BPM的关系与BPM专家及咨询顾问Kathy Long进行了交流。Kathy Long经常就BPM，业务规则及类似问题进行演讲和编写相关文章，现在他作为BPM方面的领袖在能源行业Onshore Upstream Americas公司工作。本方节选自一篇较长的播客，为也其简明，进行了适当的删减。

　　ebizQ：让我们以讨论业务规则与BPM的关系开始本次谈话。

　　Long：这是人们倾向于把行业里的两主题进行区分的又一实例，因为他们有不同的规则，而且这些领域有不同的专家在工作。人们需要考虑的一个关键是，这又是一个不应该被分开的东西。没有规则就没有流程，没有流程就不能使用规则。所以它们是密不可分的一个整体。

　　现在人们只是发现了这两都是如何的亲近，因为规则指导了流程——至少指导了大部分的流程，因为这正是我们需要考虑进去的，随着我所注意的流程。现实是那些重要的长期的改进措施，那些组织从他们的流程中看到的，以及从改变，或维护，或给那些流程创建新规则中改进的。

　　ebizQ：对于组织的规则和流程，达到一个共同观点的最好方法，您认为是什么？

　　Long：因为他们一直以来被视为分离的条目或分离的规则或分离的项目，所以如果可以，你需要通过一个教育型的流程来帮助人们了解【规则和流程】是彼此的一部分。

　　很明显，流程有一个倾向就是更被业务关注。因为改进规则的最好是使用技术，所以规则有一个趋势是为技术所关注。所以我们在组织中常常发现，无论想念与否，技术团队驱动着业务规则的工作。然后希望组织中了解流程，我们使得业务人员年看着流程。

　　因此，我不得不做的第一件事是，使这两个团队一起工作，而且使得对话围绕着规则与流程的一体的思想展开。

　　ebizQ：当公司制作业务规则时，您看到的最大的失误是什么？

　　Long：第一是，人们开始一个独立的工程叫做业务规则。这往往是由技术领域驱动的，因为他们正在看着业务规则技术，或者他们正在看着某各类型系统的工作流，它们访问或使用业务规则引擎。

　　所以他们会推出这个工程来看看业务规则。当他们这样做时，他们自然要看看工作是怎样发生的，然后他们会意识到“我们需要实际了解我们的流程，从而能够使这个业务规则工作。”

　　但是，再一次，这一趋势又是把业务规则看作是技术项目，而不是倾向于在组织内创造更多的问题的，由业务需要驱动的项目。

　　这就出现了项目延时和他们花费了很长时间，因为如果你把它们看成孤立的，业务规则是在一个流程细节中的最低层。通过观察整个过程，这是一个特别耗时的工作。然后发生就是人们会失去兴趣。

　　过去，当我们谈到开发业务问题的技术解决方案时，我们习惯于把它看是一个2年的时间框架。现在组织希望在6周到3个月内看到这些结果。老实说，如果你把业务规则看作是项目内的或项目本身，这就将会导致一个长期的项目。然后就出现了问题，例如，“我们从中获得的什么价值？这对我们的业务有怎样的效果？它是怎样帮助我们的？”

　　直到把它包含进流程的一部分，组织都不能真正的看到这些大的利益。就像其它的东西一样，我们需要在投资过程来展现回报，而且我们还快速的展示。人们想要快速的看到成果；我们希望昨天就得到结果。但经常发生的是组织失去了产生影响的机会，失去了在组织中创造更多改变的机会，因为他们的把业务规则看作是独立的主题。

　　ebizQ：在现在世界中，你能给出一个业务规则的例子吗？

　　Long：在我们周边就有几个组织和行业这要样的例子。但我们遇到的一些在我们日常生活中可能是汽车保险。

　　这是第一个领域真正解决了业务规则，以及从这些规则中看到了巨大的利益。有一些车险组织变得几乎完全变成规则驱动的和基于规则的驱动的。

　　在一个特定的实例中，这已允许他们完全消除他们的后台运作。她引用了一个例子，一个保险公司应对车祸的例子，该车祸中涉及到了车辆损坏，但是没有人员受伤。

　　他们确实能来到事故现场。他们会做一个损害评估以一个平板类型的技术，这完全是业务规则规则驱动的，并伴随着车身、维修店和其他资源信息。他们会把他们建立在一个非常智能的系统内，以便他们可以发布事故现场检查。