BPM(即业务流程管理)在中国已经有多年的发展历史，但人们经常提到的还是企业对流程的迫切需要，鲜有人讨论什么样的企业才能实施BPM，或者换句话说BPM的本身对企业有什么要求。不是所有的工作都适合BPM，比如一些重大问题、突发问题的决策，一些突发和重大问题的发生和结束都是无法预期和准确预测的，如果按照流程的管控和层级的思想来决策的话就会丧失机会或者错过最佳挽救时机。当然，BPM还是适合所有企业的常规性事务，但是这对这个企业的管理基础、人员能力、企业文化和管理习惯等都有一定的要求的。

　　BPM与企业管理素质

　　企业是否能发挥BPM足够的价值，还要看企业综合管理素质这个因素。比如，一个团队协作能力很差的公司就很难做好BPM，因为BPM是一个“对事不对人”的管理艺术，如果大家总是以职位自居，BPM工作就没办法很好地展开。何况，BPM在所有管理模块中属于一个串联组织者的角色，比如HR的绩效管理可以与流程绩效密切配合、HR的组织管理可以从整体上优化流程设计框架、战略管理可以为流程管理指明方向等等。

　　BPM与企业的发展阶段

　　企业不同的发展，所确立的发展重心是不一样的。所以其对BPM 的关注度也不一样。比如一般处于创业初期的企业，更加关注营销而尽量简化后台职能部门，所以对于此期的企业一般不会关心BPM。 随着企业的发展，进入迅猛发展阶段后，企业分支机构的不断增多，组织架构也越来越复杂，公司逐渐发现内部运营的规范性和高效日益提上日程，所以公司就产生了BPM的需求。无疑，在这种企业环境下，BPM的方向会非常明确，资源配备也会比较充足，效果一般也会比较明显。

　　BPM对企业环境的要求

　　提到BPM，许多人立马要问的问题都是“如何实施BPM?”“如何做流程优化?”“如何让同事认识到BPM的价值”等等。理清BPM和企业环境的关系，远比解决具体流程问题更重要。因为很多问题之所以产生，又之所以无法解决，往往不是因为实施BPM相关人员的不努力，而是因为没有适宜的企业环境。现实是，企业环境每时每刻都在制约着BPM(企业业务流程管理)的发展的。举一个非常直接的例子，如果你的老板认为BPM一文不值，那么即使你如何努力，BPM在本企业的命运基本已经注定。你想去改变老板的思想，不是没有可能，但一般情况很难。

　　高层对BPM的认识

　　BPM到底做什么?看似非常简单的一个问题，疑问者比比皆是。企业之所以设置流程管理岗，都是有其直接目的和定位的，如果你把握不住这个定位，在这样的企业环境中想做好流程管理，简直是不可能的。所以，BPM首先是公司的BPM，而不是个人的BPM。有的企业对BPM的定位就是制度文件版本控制、有的企业希望这个岗位做一些优化项目、有的企业则希望这个岗位帮助公司定期做好流程的检查控制住风险、有的企业可能真得没有太过直接的目的只是试探性设置此岗位，只是提出一个宏观要求，至于如何做没有直接要求。所以，作为BPM人员要不断地挖掘高层的需求才行。如果企业高层对BPM的定位是制度管理，那么你想推行流程检查或者流程审计工作简直就是“自掘坟墓”。

　　BPM在企业组织架构中的位置，可以很好地表达出来公司领导对BPM的定位，也基本确定了流程管理岗的工作职责和重心。比如在IT部门，流程管理岗更多是做业务E化需求方面的工作；在战略规划部，可能是领导希望流程管理岗能在战略落地方面发挥重要作用。

　　只有高层对BPM加大支持力度和理解深度，才可以更好的实施BPM并最终带来莫大的利益。

　　BPM与企业及流程的性质

　　理论上，每个企业都需要BPM，这绝对也没错。但，不同企业对BPM专业支持的需求和急迫度都不同。相对来讲，内部运营效率和过程风险控制在企业的商业模式中重要度越高，BPM的作用就越重要。比如金融行业对过程风险的控制非常严格，那么BPM在这样的企业生存比较容易，而且BPM可能集中在内控方面。对于一些创意为主的公司，对流程的要求就不那么突出，至少不是第一要素。另外，流程和灵活有时候并不成正比，所以，要求对市场非常灵活的企业，BPM的地位一般也不高，这也可以从大多数公司营销端到端流程一般很少书面化可以看出。再比如，战略流程一般晚于其他端到端流程书面化，也有此原因，因为战略流程的核心不是规范过程，而是领导对本公司的定位和敏感的行业触觉，有一句话“战略往往在老板的脑袋中”大致也就是这个意思。

　　所以，BPM能否实施成功并为公司带来利益，还需真正地得到全公司各模块实实在在的支持和配合才行。