如Gartner分析师Elise Olding所指出的那样，也许变更管理与成为矛盾修辞法的距离并不是太远。但是变更是每一次流程改进的努力所固有的东西。那么减少或者甚至消除BPM干扰真的有可能吗？

　　“扼要的回答是，如果你希望认真进行流程改进，干扰就无法最小化，”Robby Slaughter说。他是Slaughter Development的负责人，这是一家专注于组织变更的咨询公司。

　　不过他和其他人说，在管理变更期间的剧变方面，参与BPM行动的高管有很多选项。比方说，平行运作可允许在旧系统保持运行的同时让新系统得到测试。序列改进法每次把重点放在一个部门身上，而非在整个企业范围的变更。工作“阴影”可帮助披露未被记录的过程以便其被处理。

　　BPM的变更管理：及早开始

　　Olding认同在BPM中的干扰是不可避免的。但是，了解哪一类的破坏有可能发生并前瞻性地加以处理就能够避免许多棘手的局面。

　　Olding用一间屋子从5居室精简到3居室这个例子比喻流程天生就是颠覆性的。“你不会想改的，”她说：“但是如果你等到搬家那天才决定什么该带走什么该扔掉的话，其所造成的干扰会比提前规划、确定自己真正需求还要糟糕。”

　　减少干扰的一个办法：从一开始就把受影响的东西包括进来，Stuart Chandler说。他是IT咨询与服务公司Virtusa的主任。通过这样的方式，随着你整个项目生命周期的推进，大家会看到这些变化，并开始理解它们。“干扰总是会有的，不过痛点你可以选择，”他说。

　　比如说，你可以不用第一天就全面推进，也许可以首先让大家熟悉这项计划，以便他们理解其影响，并做出相应调整。“也许在推进之前，你可以开始改变某些工作职能，或者在一间办公室模型开始，这样他们既可以开始工作又不会影响到其他人的工作，”Chandler解释道：“在这个阶段参与的这些人可以成为布道者。”

　　实际上，让人进入早期采用者—布道者模式是变更管理的一个重要组件，他说。目标人群可以锁定在有职权或广受信任及尊敬的人当中。

　　Chandler也强调，在这个变化已经成为恒量的时代，要想完全避免干扰几乎是不可能的。“我们的世界非常注重流水线模型，一代又代从事相同事情工作的人们，对于变化感到很不舒服”他指出：“现在，劳动力大都是面向项目的，变化是世界更大的组成部分。但是还是会有大家趋于抵制的东西。人们需要帮助和技能组合去处理变更。”

　　小变更防止大动乱

　　避开麻烦的另一种办法是：逐步改变，Chris Sanchez说。Chris是PointSource LLC的CTO兼负责业务解决方案的副总裁。PointSource是一家专门从事业务流程优化的技术咨询公司。“大处着想，小处着手，快速扩张，”他说：“我喜欢那样，因为当你审视BPM的时候，你需要思考自己希望业务在更大的背景下去往何方—但是你是没办法同时既大处着想又大处着手的。”

　　他还建议建立一个BPM卓越中心（CoE）来提供计划走向何方的愿景和策略，以及项目支持。“在BPM方面，它会确定业务的哪个领域是你的进攻方向，如何与战略挂钩，在改进业务的这些部分方面怎样才能最好地建设和投资资源，”他说：“无论这些步骤是什么，你都必须在更大的业务视角的背景下进行。可衡量的小步骤以及如何从中构建的东西均由此产生。”

　　组织性变革需要从一开始就成为每一流程改进计划的一部分，Olding说。有很多方法论可以帮助实现这一目标。不过其实质内容是让大家实际参与进来并实现变革。“这是会产生失败的地方，”她指出：“人们说‘我发出来500封电子邮件还有14袋午餐（以促进变更的努力），那就是我的成功。’”成功的真正量度，她说，在于人们是否理解，喜欢他们所听到的东西并最终参与进来。

　　避免干扰的策略

　　业务咨询及技术解决方案公司MorganFranklin的经理Andrea Evans提供了以下一些技巧来将抵触最小化，并管理其他形式的项目干扰：

　　形成变革的需要。形成改革的势头和紧迫感。如果人们理解改变的必要性，知道其驱动力，接受其的意愿就会更强。

　　形成变革的愿景和战略。就目标进行沟通，制定战略实现想要的成果和目标。明确变革的管理方式。

　　组建变革的冠军团队。有变革之心的员工的联合体可促进行动，并为行动争取支持。

　　吸引员工并对其授权。他们的支持至关重要。因此征求他们对即将到来的变革的意见。倾听反馈。收集他们的见解。解决他们的关切。

　　生成短期成果。这将会帮助维持势头，展示成功——这一点在潜在的抵触期间尤其重要。