随着商业用户的主管对现代应用需求的增长，企业架构师发现臃肿的应用组合正在拖工作的后腿。据Forrester Research的一项报告，资源掠夺型的传统应用正在推动现代化。然而，专家指出，如果没有彻底的、持续的应用组合评估，给组合再度引入冗余的风险就会加大。相反，企业架构师应当将评估视为一项持续的努力，而非一次性的项目。

“如果你认为这是一项花几个月做完后业务一切照旧的事情的话，进行一项应用组合评估真的没什么意义，”Gartner的元Andy Kyte说。相反，应用组合管理需要具有前瞻性，要成为IT的一项涉及到组织各个利益攸关者的中心任务，而不仅仅是企业架构师，他说。

为了做到这一点，Kyte建议挑选若干应用领域，像人力资源或财务，而非整个组织。然后，根据在组织中的规模和成本评估最前面的10到15个应用，并识别出需要参与评估的利益攸关者，他补充道。

永远从计划开始

然而，应用组合评估看似一项令人生畏的任务，尤其是如果其背后并没有合理的理由时。“我会从‘我们该干什么，为什么要干？’开始，”Forrester Research的副总裁和负责应用开发和交付的研究总监Phil Murphy说。

应用组合评估可以有两种风格，Murphy说：

内部IT部门评估：内部组合评估考虑的是公司拥有多少软件工具，如何精简。
面向业务的应用： 这些评估往往针对应用本身，由应用小组处理。

分阶段进行评估

据咨询机构MEGA的首席顾问Dan Caron说，应用组合评估往往发生在3个阶段：

1.列目录阶段：列目录阶段是企业架构师收集不同应用在组织中所扮演的角色的数据机器相互依赖性的阶段。然后架构师会为数据建立一个集中容器。“这能够为我们提供一个所有应用及其相关性的全面视图，这是下个评估阶段的基线，”Caron说。
2.评估阶段：视评估条件是否对组织重要而言—成本、升级遗留应用或减少功能重合—评估阶段会用来评估当前应用组合并确定扶植哪一个应用，让哪一个应用退役。
3.转型阶段：Caron说，该阶段的目标是理解退役应用的影响是什么。其思路是从不同的场景审视这种变革，如果在企业资源规划（ERP）软件投入重金的影响，或者从遗留应用转移到基于云技术的影响。

考虑基于能力的评估

富国银行的副总裁兼业务架构师，Business Architecture Society的主席Andrew Guitarte说，企业架构使用的一项技术是基于能力的组合分析，可让企业架构师通过功能将应用分组而非业务单元。“这些应用当中有的并不仅仅使能特定部门或分支，而且还使能了一组特定的业务能力，像人力资源管理，财务管理或销售或营销，”他说。

一旦企业架构师根据能力来理顺应用，就能让应用与业务能力向适应，并针对行业进行对标，Guitarte说。比方说，银行的业务能力以金钱为中心。初创企业已经让用户可以利用自己的手机来收发钱，传统银行因此会落后。通过促使银行提供手机访问，他们可以让移动应用开发的优先级靠前，从而发展自己的业务能力，他说。

利用TCO模型进行决策并改变行为

然而，Gartner的Kyte说，每一项应用投资都应该有一个相应的总拥有成本（TCO）模型，他把基于基本建设成本的应用开发比作买宠物。“宠物可爱，也不是太贵。但是其实你永远都不是在买宠物，对吧？你买的是狗，”他说：“人们说，‘我们能不能拥有这个移动应用？这个应用太好了。’”然而，这种想法忽视了升级、维护、帮助台支持等其他开支的严峻事实，他说。

在评估期间，架构师需要现实地评估遗留应用还应该继续使用多久，以及为了让它保持兼容所需进行的变更，包括应用增加的东西会对组合产生的影响。“复杂性就是应用环境的胆固醇。如果你不断增加复杂性，就会拖累性能，导致未来更难做出改变，”Kyte说。企业架构师也许需要支持应用再开发来降低现有的复杂程度，并实现管理技术，他说。

最后，由于组合评估的成果是减少应用数量，企业架构师也需要处置导致组合臃肿的行为，Kyte说：“如果你要仔细审查一项评估—你本该如此—你也得对业务案例流程及投资管理流程进行一次刨根问底的彻底审查，这样才能避免再度陷入相似的境地，”他说。