编者注：在本问答录中，MWD Advisors的联合创始人兼研究总监Neil Ward-Dutton与TechTarget的Peter Schooff进行了对话，讨论了通过动态案例管理（DCM）取得具体业务效果的方式。本文是讨论的第一部分，讨论的话题是采用DCM实现更大业务目标的各种选项。在第二部分中，他们讨论的是DCM行动在现实世界的例子。本问答录摘自随录的播客，出于篇幅、方便理解及编辑风格的原因已进行过编辑。

TechTargetSOA：我们的讨论就先从案例管理的定义开始吧。

Ward-Dutton： 案例管理这个东西有很多种定义。但还是有点模糊。我一直沿用的描述方式是案例管理是你在对工作进行再设计或改进时可以采取的一种解决方案实施方法。你可以把它当作一种模式，或实施办法，一种与软件一道完成工作的协调方式。

要做到这一点有许多不同的办法……历史上，我们曾将有助于进行部分工作的应用打包：ERP系统和CRM系统就有那方面的元素。而且我们还有所谓的传统BPM系统帮助你做到那一点。

但是，那些往往关注于用非常结构化的工作定义和部署来帮助你，帮助你改进工作，让你可以事先设计好工作，比方说事先设计好工作的样子，谁该做这件工作，何时做，按什么顺序。如果你照着这个方法去做，如果你喜欢的话，就会得到你想要的结果。

案例管理的价值及其不同之处在于它是一种实施方式，一种专门为我所谓的“探索性工作”服务的实施方式。这与事务性或自动化工作是不一样的。

我说到事务性工作的时候，指的是那些可预测性很强的工作，基本上你可以对这些工作执行某种业务事务动作。也许你要做一个简单的打开账号工作，或者对某些价格进行调整，或者改变某人账号中的地址，或者关闭账号—诸如此类的事情。

探索性工作天生有着根本性的不同。你也许知道自己实际要到达的地方，要实现的目标，但是……这中间的过程却不是循规蹈矩所能及。对于要做的事情可能你只有一个大概的想法，但那感觉更像是对机会和可选领域的探索而非按照规定行事。

我们来简要概括一下：案例管理方法的确是一种实现需支持工作协调方式的系统的办法。它要关注的工作更多的是探索性的，不那么容易可以事先定义的。

TechTargetSOA：那么你认为案例管理如何可以帮助公司实现更大的业务目标？

Ward-Dutton： 你在思考这些业务目标时，我认为回到探索性工作的想法是有意义的。有些人会称之为“知识工作”，不过我认为那种叫法是有问题的。

基本上，如果我们思考自己工作的公司，尤其是如果你要考虑的是任何一个行业的大公司或组织时，我们早就已经有了20或30年以上的工程工作经历。这导致了外包、离岸以及相当多的自动化。

你甚至会考虑一些现在很平常的东西，如电子邮件、办公生产力套件，以及个人生产力之类的东西。这些已经推动了许多的自动化。它消除了足球场那么大一整间房子的打字员和管理员。我们经历过大量的后端管理。过去有许多基本的、单独的、枯燥的工作，看看ERP在后端对这些基本的事务性滑轮组方面后端都做了什么吧。这就是发生的一切。

因此考虑一下一家公司发生的所有工作，其中有多少已经自动化了呢，有多少已经程序化并真的设计好再也不会有竞争性的差异性存在了呢？

那么还剩下什么东西？你的优势在什么地方？越来越多的公司正试图通过捕捉在专家头脑中的知识然后直接应用到业务运营中去之类的事情来获得优势。这件事情业界已经努力了几十年了。我们经历过知识管理系统时代，比方说，以及基于代理的系统，还有专家系统，以及协作系统。我们一直在尝试去驾驭人的知识，不断地、重复地、规模化地在运营环境下应用它。

案例管理的价值正在于此。这就要建立一个系统、一个平台，一个让专家—也即知识工人能够在一个运营环境中真正可持续、可重复、规模化地应用自己知识的地方。

所以这关乎的是在能让你具有竞争力和差异化的领域改进工作的完成方式。你将会看到很多这方面的领域，比方说，面向客户的领域，（如）客户服务的情况：像问题解决，故障管理、投诉处理等重要的面向客户场景。你会在打开账号或账号维护等更加复杂的情况中看到它。（我们讨论了）许多面向客户的场景，这些场景是无法通过自动化来应对的。你没有办法将它程序化。你必须能够明确适用范围来为客户提供很好的体验。

案例管理的确支持这些目标。如果在你的组织里你的目标是努力改善客户体验，比方说，类似推动客户亲密关系这样的战略，那么案例管理方法在帮助你做这件事上将能扮演关键角色。

TechTargetSOA：我们能不能再深入探讨一下？企业预期案例管理可带来的可衡量的业务结果会是什么样的？

Ward-Dutton： 真正要做到可衡量是一件棘手的事情。我打算使用“传统BPM”这个词。这听起来有点奇怪。不过当你审视“传统BPM”时，你会看到这个东西组织已经做了有10年或更长时间了，这种BPM都要事先考察设计流程，然后再令其可操作、可衡量等。

现在，通过六西格玛和精益以及全面质量管理（TQM）等一系列活动的回溯，我们已掌握了一个很大的知识体系。我们往往要追溯到20多年前。而在案例管理领域，我们没有这样的东西，有关如何分析工作、如何设计工作、工作设计到什么程度、在什么地方要给知识工人行动自由、如何才是衡量工作效能的最佳方式、怎样设定目标才是最好等这方面的知识体系我们没有。这些方面大家仍在努力。所以你会发现，在大家尝试和衡量的实际业务成果方面会有非常多的价值多样性。

不过一般而言，在面向客户领域，你会看到案例管理行动应用到提高客户生命周期价值，降低客户流失—即降低客户离开你公司跑到竞争对手那里的比率—提高净推介值（别人推荐你的程度）。通常这些指标与客户满意度、忠实度以及客户对公司的长期价值有关。

那么在那些情况下，那些东西就是大家想要衡量并约束你的指标。但是我们仍处于很早的阶段。你会发现大家在许多不同的领域应用这些东西，其衡量结果的方式也各异。这不会像你在更加传统的流程工程类领域看到的结果那么简单。因为在那些领域……大家马上就会被实际上过于简单化的指标所吸引，但它们是人人都能理解的指标：像周期时间，流程开始到结束的时间总量，或者成本，相关活动成本等。

如果你处在这样一个环境—对于这个环境你会说“这件事情没有计划，是探索性的”，那么衡量其开始到结束的时间就不见得有意义了，因为你没有办法通过判断其意义而创造价值。迅速解决一个案子总是好的吗？未必，如果你的解决方式最终并没有让你得到正确的结果的话。尽可能快地推动目标实现并不总是最好的。