Bruce Robertson用一句话来概括业务流程能力中心（BPCC）的终极目标：“无论是在中心本身抑或是在整个领域，你都希望开发出更好、更可复用的流程，”这位Gartner Research的副总裁兼著名分析师如是说。

　　但是他要想列举完BPCC（往往又被称为卓越中心CoE）所有的好处，恐怕就得多花一点时间。

　　最近在马里兰州国家海港（National Harbor, Md）举行的Gartner业务流程管理峰会（ Business Process Management Summit），会期4天，有将近600多名业务和IT专业人士出席。Robertson在会上说，首先，BPCC可让公司形成一套集中化的PM计划而不是一系列分散的相互隔离的BPM项目。

　　“BPCC扮演着重要的角色，”他说。尤其是BPCC能令公司开发出一套混合定制的BPM工具，在这里，专家和技能充当了集中化的“内部咨询及专家汇聚点，”他说。　

　

BPCC能带来的其他好处还包括：

　　—通过让业务和IT更好地协调并更早地减少项目冗余性来改善项目结果。
　　—形成更好的、更可重复的技能。
　　—形成跨职能及业务单元边界的能力。
　　—更充分地利用技术投资。

　　BPCC团队一般由业务流程总监、分析师、架构师以及顾问组成，可以提供一套标准化的方法和技术供BPM项目团队应用。Robertson说，标准化对于保证公司始终采用统一的支撑业务目标的BPM方法至关重要。BPCC团队成员还确保了单个的BPM项目团队能捕获并分享自己学到的经验教训。

　　不过，尽管有自己的好处，BPCC还是少数情况而没有成为普遍规则。根据Gartner的2012BPM采用调查，500名受访者当中只有大约1/3的人回答说自己拥有内部的能力中心，Robertson称该数字与其他Gartner调查是一致的。与此同时，受访的业务及IT主管中大约有80%将自己的公司称为是BPM的起步者。

　　Robertson 说，Gartner相信，建立BPCC与上升到更先进的BPM阶段具有很强的关联性。他引用了其他的研究，其研究对象全部都是位于Garnter定义的5级BPM成熟度模型中的第4级，它们全都拥有自己的BPCC。　　

BPCC起步

　　Robertson建议采取以下步骤来开始BPCC：

　　找到合适的高管支持。找到一位C级的支持者当然是任何一项业务IT行动的早期步骤之一—不过Robertson警告说并不是随便一位支持者都行的。关键是：找到一位愿意积极参与BPCC的建设和维护的人，而不是一开始同意支持项目，却在一年的时间里未曾提出过更新请求的人。“你要找的是说‘我愿意，我言而有信’的人，” Robertson说。

　　找到具有相应技能的合适人员组成团队。BPM领袖应当明确自己具备的技能和缺乏的技能，然后建立为了弥补这一鸿沟的培训或招聘的路线图。要有业务侧和IT侧的人进入团队，全职为BPCC工作，而不是将卓越中心的工作当作其额外责任，Robertson建议说。要试图打造职业路径，让团队成员能够循此径升迁，或者在他们需要新的技能和知识时转换到不同的角色。“不要对转换技能不以为然，”Robertson警告说：“这些决定了项目的成败。”

　　确立并维护一个沟通计划。这个看起来又是一项标准的IT项目建议，不过发出合适的信息对于建立BPCC来说尤其重要，Robertson说：“你必须明白谁将获得价值，然后你又可以把它推销给谁”。记住，你可能需要就不同的价值主张与不同的人沟通——还得避免使用相同的说法泛泛而谈。“价值主张的讨论一定要具体化。指标就是用来做这个的，”他说。

　　好的沟通还牵涉到对BPCC服务的明确定义和描述，在实践者之中尽显最佳实践的分享，并让关键的贡献者和利益攸关者知道结果。

　　采用一致的流程方法论。Robertson建议，只要有可能就应该循环利用和重用专家、技能、工具、技术、内容以及代码。内外部培训都会对提供一致性有所帮助。

　　与其他卓越中心协作。Robertson提议参与者将自己的工作与企业内部的其他能力中心集成起来，而不是相互有交叉重叠。

　　采用演进法。最后，流程专业人士应当将自己的努力视为持续性、常规性的工作，Robertson说：“你必须持续不断地改进BPM角色和技能。”从沟通和流程建模开始，然后随着需求的增长而增加方法论、技术技能和人员。努力争取提供可伸缩性和灵活性，从而能适应不断的变化，实现项目和行动计划的“基业长青”。

　　Gartner对BPCC的研究还包括其分析师Elise Olding和John Dixon的 “启动业务流程能力中心”，以及分析师Michele Cantara的“工具包：为业务流程能力中心进行内部推销”。更多资讯可参见www.gartner.com。