编者注：在本次问答录中，ebizQ的Peter Schooff与Forrester Research 资深分析师Clay Richardson进行了对话。他们讨论了如何对可持续流程改进进行思考，以及如何克服三个常见的障碍来让此类努力保持正轨。本访谈录摘录自一篇更长的播客，出于简明、篇幅及编辑风格的需要而进行了编辑。

　　ebizQ：首先，组织内实施可持续流程改进的好处是什么？

　　Richardson： 我们（Forrester）刚刚完成了对BPM套件领域的考察，其中的一部分是实地观察客户用BPM究竟是为了实现什么东西的。我们做这些报告时，的确是很用心地想看出哪些是大趋势、有哪些大挑战以及技术和方法是如何开始帮助这些的。

　　当我们完成这项研究时，我们得以验证一组新的好处，正在向业务流程改进及持续流程改进演变。传统上BPM及流程改进关注的焦点是生产力、效率、员工协作以及关键流程的可视化。传统上正是此类后端商业案例推动了BPM的发展。

　　我们从最近这次调查中发现的很多东西都反映出BPM正日益朝着支撑前端办公发展。所以，当我们现在讨论BPM的好处时，我们也会关注你是如何改进流程体验来实现更好的客户体验的。我们目睹了越来越多的公司采用可持续改进，来推动更好的客户参与，同时与移动和社交这样的渠道建立联系—同时还能够推动业务成长。

　　因此，我们现在并不仅仅关注后端和效率，也开始看到前端参与BPM不同的好处。这两组不同的好处，有些是新发现的，对组织具有很高的影响。

　　ebizQ：我知道你对于这些实施有很多现实经验。那么根据你的经验，持续流程改进行动失停滞竟有多典型？

　　Richardson：“停滞”这个词对于不同的人来说有着不同的意思，所以说这是很主观的。不过根据客户观察以及我所看到的市面上的情况，绝大多数都曾在某个时间碰过壁。如果非要给出具体数字的话，大概在60%左右。

　　他们中的大多数发起了行动，迈出第一步，与业务互动，在第一年或1年半推出了容易实现型的项目—但是随后他们就开始碰壁……我还是没有硬指标，但是如果必须要给出的话，我想大约有30-40%的行动是完全停滞的，这意味着他们不仅是碰了壁，而且还要么畏手畏脚，要么由于无法建立一个更为紧密的商业案例，而以某种形式停止了。这个数字实际上不算太坏，30%。当然，我们见到最多的是，如果他们碰壁，也能够克服它或起码像以往做过的项目或计划一样维持相同的水平。

　　ebizQ：那么你对持续流程改进的主要障碍有什么看法？公司如何才能克服它们？

　　Richardson：我们看到有三个主要的阻力妨碍了业务流程改进及可持续改进。

　　第一个以资源和技能为中心：你能否形成技能并在内部有实现可持续改进的技能？

　　第二个跟政治有关。这个东西我们泄露很长一段时间了：如何把持续改进面临的政治地雷排除掉？该挑战的一部分在于何时推出计划，或者发起一项可持续改进行动，它可能发生在一个小组内—也许是IT或企业架构，或者某个高管之下，如CIO、CFO或者COO。

　　一旦得到希望的结果或实现最初定位的目标后，许多团队并不对行动从政治立场出发的演变负责。这项计划会发生什么事情？会不会从一个汇报机构转向另一个汇报单位？或者会不会从一个小组、职能部门转向另一个？所以说这是很重要的。这非常的微妙，对于不想碰壁来说这是至关重要的。

　　我来举个例子。有一个我好几年就开始一起工作过的客户推出了一项BPM行动，该行动需向审计部门汇报。但是在该组织的其他部门能看到结果之前，他们已经将BPM从一个团队转给了另一个团队，汇报的对象也变成了另一个C级的主管。他们真的没有为这一政治过渡做好计划。然后他们的确碰壁了一段时间，停滞了一段时间，要花时间围绕着“战略是什么？计划是什么？”来进行重组。所以你真的需要事先好好想想这一点。

　　团队碰到的第三个最大的障碍是业务参与。在可持续改进世界这是一个永恒的挑战—要真正维持业务端有一个高水平的参与度和兴趣，这样才能经常地推动项目、实现持续的项目开展。许多时候，在经过了最初几个项目后，业务侧多少会清楚一点它是做什么的，了解一点其真正的意义在哪里。但是他们真的并没有自己拥有它的感觉。所以想竖起一个有关如何把它带到那个水平的商业案例是很难的。你如何才能供货的更多的资金来把它带给更多的业务利益攸关者呢？

　　有人可能会说主管的支持是另一回事。我们看到这种看法在各类项目中都有出现，不仅仅是BPM—有高管的支持很重要。我提到的三个阻碍真的是我们看到的创建可持续BPM实践面临的特定挑战。

　　ebizQ：你认为BPM软件在这一切当中的适当角色是什么？

　　Richardson：这的确是一个热点问题。你会看到，有些人是BPM和技术的纯粹主义者，他们会说，“如果你在做流程改进，那么它并不需要自动化。”然后你看到另外有的人则会说，“进行流程改进的唯一途径就是，靠BPM技术。”

　　的确，技术适合的地方在于加速改进以及令改进制度化。这真的是技术的机会。

　　我记得阅读那份大概3、4年前出版的报告。它聚焦了这样一个事实，即如果团队仅仅进行6西格玛项目，有可能获得好的持续改进数字和好处。但是随着时间的推移，那些好处会逐渐被侵蚀，因为他们并没有采取措施来对变化做出控制和制度化。

　　因此，真的，技术让你对你所带来的任何好处和变化进行制度化和标准化，但是也能够帮助加快实现这些变化。

　　当我们审视BPM现在何处、未来将走向何方时，也关注以快速得多的速度去改变流程的能力。因此，如果你仅仅关注于持续改进而不关注技术，实现这些变革并使之制度化就要花更长的时间，但也要花更长时间来做出组织所需的变革。向前倾斜多一点点就是BPM支持更好的参与（客户参与及员工参与）的整个想法。

　　从可持续改进的立场来看，当你审视诸如动态案例管理、事件驱动BPM、社交化BPM之类的东西时—所有这些因素都可以为客户和员工以及合作伙伴以不同的方式实际推动流程参与。

　　因此，当你审视可持续改进时，就是要将它与技术进行平衡，以便推动进程的加速，推动制度化知识的更好参与，与利益攸关者（客户、员工或合作伙伴）更高水平的互动。

　　ebizQ：所有这些能不能进行核心概括？你认为维系这种BPM加速并让它保持正轨的关键步骤是什么？

　　Richardson：你必须突破后端来思考可持续BPM计划的设立。关键是聚焦于客户体验，看看BPM怎样才能支持更好地与客户互动—然后，也是那个的一部分，引入业务架构视图。我们这次对话并没有真正讨论到这个，但它能够对持续改进有一个更广的视角，以及审视组织中哪里存在做出改变的机会，还有产生巨大影响的一个很大的部分。

　　所以，关键的总结是改变你对前端的思考方式，建立一个可以随时间实现的业务案例，从而实现那些好处，并获得更好地参与的价值。