卓越中心（CoE）也被称为能力中心，它可以是组织的强有力工具。但是，它们也可以成为项目的瓶颈，提高交付日期的风险性。企业要学会如何确保CoE成为技术风险管理的有效手段，而不是风险的来源。

　　当一个组织需要采纳一种新技术、新技能，以及对它人采用进行管理时，就会被频繁地使用卓越中心。我曾亲身体验了Java、.NET、SOA和BPM卓越中心的工作。虽然该组织在这些项目中的任何一个给定的系统中有各自的专家，但他们没有人知道所涉及的全部技术。

　　在CoE建立后，清楚地了解该组织的最终状态是取得长期CoE成功的第一步，但这一点也经常被遗忘。

　　举个SOA卓越中心的例子。最初，CoE可能由一个团队组成，主要从事项目范围内的重要服务。然而，长远来看，这不是一个可持续发展的模式。一个团队不能对投资中所有的服务负责。如果该组织计划接受一个技术或方法，并期望它成为未来几乎所有项目的一部分，然后得出为了这种目的我们需要进行整体规划。

　　这就引出了第二件要记住的事。我们的目标是建立组织的能力，还是集中组织的某一特定功能？虽然术语卓越中心和能力中心经常交替使用，但他们实际上意味着两种不同的方法。能力中心标题中的关键词是能力，其目的是构建企业的能力。然而，CoE的中心词是集中，其目标是集中组织内的一个特定的功能。

　　如果企业的目的是要构建能力，那么理想组织的最终状态应该是解散能力中心。为什么？因为能力中心的目的不是交付项目，而是要建立组织内的技能。

　　当企业没有能力驾驭组织内的新技术，并且没有内部资源来执行项目时，企业就需要建立一个能力中心。在这种情况下，可能需要在新项目上使用遗留方法，直到建立一套适当的技能。当然，可以利用外部的资源，但是，构建内部专业知识是最终的目标。

　　不要只以项目使用新技术的数量来衡量能力中心的成功，而是以项目中通过培训和经过验证能力的工作人员数量来衡量其成功与否。当需要接受培训的人员数量开始下降时，就是能力中心向卓越中心过渡的开始。

　　CoE的职责是集中管理组织内的一种特定功能。显然，需要一些专业化的训练，并且是专门团队掌握专业技能，而不是一种技能在组织内广泛地使用。CoE技术经常需要跨组织的标准，这种标准没有明确地引入到现有的组织内。例如，许多组织都有一个集中化的项目管理办公室（PMO）。在这种情况下，组织已经做出了决定，重要的是在项目管理的实践中保持一致性，而不是调整项目经理的业务范围。这种方法的风险是，组织必须全部投入到PMO中为项目经理服务，并且存在哪一个都得不到的风险。

　　减轻这种风险的方法是，PMO通常也要参与到项目组合的优先排序中。在不参与任何组织的前提下，当涉及到优先级排序时，PMO可以保持公正的态度。通过管理投资组合，PMO现在可以对其需求进行管理，并且可以确保最优秀的PM分配到优先级最高的项目中。

　　SOA能够涉及到类似的功能，它是一种非集中性的开发服务，但CoE掌控治理活动，以确保方法的一致性。当使用CoE来处理一些跨组织问题时，另一个方法是建立一个跨职能的小组来处理以上问题。这里的风险是，当他们都聚集到一起开会时，责任仅在于SOA CoE；但当他们走出会议大门时，他们回到了承担日常组织责任的状态。通过这个方式，可以找到一种方法来确保提供所需功能，例如考察团队活动，其中包括个人业绩目标在内的CoE目标。

　　总而言之，当需要在组织内引进技术时，可以使用这种建立能力中心的方法。该方法的目标应该是建立必要的技术水平，然后解散或大幅度缩短能力中心。当企业在相对固定的需求下需要一个专门的技术时可以采用CoE方法；实践的标准化比领域知识更重要，这取决于实践将会的地方；当需要集中管理或监督整个组织时也可以采用这种方法。