当办公室的文化是抵制改变时，项目经理要怎样做才能引领团队走向积极的方向？
计划及执行任何类型的管理变化，都必须要理解和尊重公司的文化。这在抵制变化的文化环境中特别困难。往往，高级经理会发现大量的理由抵制变化，通常有三个理由：做出改变是昂贵的、费时的，或将会超出出范围。
开始做出改变流程时，尤其是改变涉及到从传统的瀑布方法转向到更加迭代或敏捷的方法时，项目经理必须准备好应对与以三个理由相关的反对意见。有时，处理这一问题的最好方法如下例子：使用一个小的、非关键任务项目做为概念验证。小项目中使用迭代方法的可衡量成功在向组织接受的道路中可能还有很长的一段距离。
不仅要从小项目开始，还要从小的改变开始，这很重要。与其采用新的敏捷方法，还不如引进更容易的迭代方法。例如，与其使用定制的Scrum及其它的组件，为什么不尝试在冲刺中组织开发和测试？Scrum-but并是Scrum必要的蹩脚理由；它可能引导一种方法来使用敏捷开发。
最后，找到一个“角度”很有益，高级经理并不会抵制变化，相反他们还会敞开怀抱，积极支持敏捷或迭代方法。这一角度就是高级经理，他们都会放行概念验证，并加以支持。组织内对的改变的抵制来自于抵制变化的人，当高级管理层支持改变时，即使是那些抵制改变的人也将加入，或者离开。
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