BPM是少数几个名字代表实际的缩略语之一，因为业务流程管理精确描述了这门学科以什么为中心。然而，对于许多组织来说，企业BPM反映的是早期的情况，当时可能正好有着最好的服务。尤其是当组织首次设立自己的流程时，有可能是在考虑了特定的员工偏好的情况下完成的。

问题在于许多组织从未越过这一阶段，然后按照合适的同一流程继续运营——不管原来的员工早就走了。结果往往是，由于把现在的员工的个性和技能放进了别人的模子，从而导致效率下降，而且经常引起质量劣化。

例子

有个客户情况是这样的，它需要打印并发送月度报告给一批业务主管来突出上述问题。一位业务主管说他总是把报告扔到一边，不知道为什么他会收到这份报告。撰写报告的人说他发出去是因为他开始在组织工作时就被告知要这样做。

情况有可能是前一位主管跟当时的报告撰写者要了一份拷贝。然后做法就保留下来了，结果现在时间和精力都浪费在没人想要或使用的东西上了。没人停下来质疑一下为什么有这种做法，放任运营惯性让流程继续。

将争夺势力范围视为早期指标

改正情况本来很容易，取消捣蛋的打印工作，然后把这个交付分支从流程树砍掉。不幸的是，大多数情况下事情并没这么简单：遗留工作往往涉及到若干部门叠合的职能，要想理清头绪非常困难。

比方说，想象一下，某家技术驱动型公司的一个生产营销职能。对于工程部门的负责人来说，一开始时就积极地把促销材料具体化以确保每一个技术细节都明确说明清楚，这是不同寻常的。经过一段发展之后，大部分的公司都会成立自己的营销部门，然后还要与编辑职权机构进行推送，导致错过截止期限以及信息被弱化。

此类冲突的出现就是一个好的迹象，说明该是重新梳理职责并反思流程的时候了，这样才能与公司当前的业务目标和特点协调一致。这一转变必须小心处理，这样才能避免被“修理”的人不会生气或者认为是针对自己——人就是人，这有可能是所有事情里面最大的挑战。

部署企业BPM

最好是让讨论聚焦在组织目标以及新流程如何能帮助实现这些目标上面。要承认员工的困惑，但也要指出问题流程已经变得如何的缺乏效率，以及新的职责又是如何的令人更加满意。

事实无法逃避，大部分存在已久的流程反映的是当时建立者的个性。而低效能可以通过企业BPM来避免；只是需要在观念上从便利向智能转变，以及对运营进行相应改变的勇气。