Scrum为项目执行提供了可靠的、已被证实的基础。但是，在每个项目中，Scrum都必须根据具体需求和环境进行调整，这是项目成败的决定性因素。在这篇文章中，将会介绍如何成功地完成了一个大型的（20人年，超过十万行代码）、分布式（开发人员位于印度和荷兰）Scrum项目，而这个项目曾经在传统开发方式下被废弃过 。为了帮助读者顺利运作大规模项目，在这里我也会历数我们的经验教训，包括：项目启动、找到合适的产品负责人、估算的重要性、有效沟通、测试、文档。

　　背景

　　荷兰铁路可以跻身于世界上使用量最大的铁路系统之列，每天要运送120万乘客。该部门打造了一套全新的信息系统，为乘客提供更准确的列车信息，减少人为干预。作为该系统的一部分，我们做了这个PUB发布系统，对所有车站中的信息显示和音频广播做集中控制。

　　有人之前试过完成这个PUB系统，但是他们当时用的是传统的瀑布方法。客户把详细的需求文档规范交给了开发商，然后放任自流，等着完整的系统成形交 付。三年之后，这个项目被取消掉了，因为开发商没能开发出一个可以工作的系统来。然后客户雇佣了我们公司从头做起，我们引入了敏捷开发方式，用上了 Scrum，跟客户紧密协作，开放交流，小步前进。

　　起步

　　项目开始的时候，我们在第一个sprint开始前安排了一个启动阶段，耗时三周，准备好了sprint中所需的一切。这个启动阶段由一个项目经理，一个架构师和一个Scrum＿master参与完成。

　　选择产品负责人是个很有难度的事情，我们找不到一个人能够有时间、具备领域知识、而且有权利设置需求优先级。我们提名了两个业务分析师来一起承担产 品负责人的职责。他们能抽出时间来，而且他们从前也参与过构建PUB的工作，所以业务知识很丰富，足以担当起产品负责人的角色，为多组客户充当优秀的代 理。有关优先级的和范围的高级决策，是由客户委任的项目经理负责，但是他时间不够用，对于需求的理解也有所欠缺。一般情况下大家的配合还可以，但偶尔项目 经理也会对（他所缺席的）计划会议上制定的优先级进行调整，于是这个会议就得重新来过。在理想状态中，对优先级有最终决策权的人应当每次都参加sprint计划会议。

　　因为先前有人试着构建过PUB系统，所以有些部分的详细需求文档已经是现成的了。它们遵守了MIL标准[1]，不过其形式不适于敏捷计划和估算 [2]，因为在敏捷开发中，需求应当被组织成小块的段落，每一块都可以在一个sprint中进行实现、测试和演示，但是现有的文档与此要求不符。产品负责 人也没有多少编写用户故事的经验，为了解决这个问题，Scrum_master帮他们弄出了最原始的产品backlog，里面放着一些细粒度的、经过估算的用户故事，供前几个迭代使用。

　　我们所构建的软件只是某个大型软件系统的一部分，它还包括很多相关的软件系统，那些系统负责显示信息，还要在车站内安装相关显示设备。我们得保证每 件事情都可以按时完成，才能把复杂的系统理顺。所以需要有一个整体的计划方案。经历了几次迭代，我们对系统的各个功能都按照自己的最大能力做出估算，这个 问题也解决掉了，而且也有了一个比较靠谱的生产率。于是就可以用发布版本燃尽图来记录和沟通进度了。这里我们学到的东西就是，即使是信息量很少的情况下， 有估算也比没估算好。

　　扩展到分布式团队

　　项目启动以后，一开始只有7个人，两星期一迭代。项目从一开始就计划着要用到印度的一些人力，所以从第一个sprint开始就有两个印度开发人员进入了团队。他们来到客户现场参与开发，用了六周时间熟悉领域知识、用户代表和团队其他成员。

　　建立团队伊始，就要决定如何协作。我们跟所有团队成员一起——也包括印度同事——组织了一个“规范和章程 ”活动。我们定下来一些实践方式，如怎样做结对、用哪些工具、质量目标、每天的核心工作时间等等。然后在Wiki上记录下来。整个团队有了共识，事情就好 办多了。一旦这些共识需要修改，比如在回顾会议上提出改进，这些实践就要在wiki上更新，这样有新人加入的时候，他们看到的总是最新内容。

　　在前几个迭代里面，团队成功地构建、测试、验证了组成系统核心的用户故事。这让客户很满意，尤其是跟过去相比，我们的进度更快，而且客户对项目的方向也有掌控权。

　　几个迭代以后，我们就扩展了项目：印度的开发人员返回本国，然后我们在印度和荷兰都增加了资源，这样变成了两个Scrum团队，每个团队5个开发人 员，共享同一个测试人员。过后又变成了三个团队，一共三个测试人员。每个团队都既有印度员工，又有荷兰员工。这种方式让项目保持了很高的生产率和工作质量。

　　那我们是怎样异地协同工作的呢？首先，我们频繁使用Skype。我们都有网络摄像头、耳机、麦克风，还有个大屏幕。所以我们既能一对一开会，也能全 体参会。这些都用的是现成的东西和免费软件。没多花多少钱，只是用UPS保证断电的时候也能继续开Skype会议，这样提高了印度那边的网络联系能力。其 次，只有在同一个地方的人才做结对。也就是说印度的人跟印度的人结对，荷兰的人跟荷兰的人结对。经验告诉我们，不管现在有了哪些工具，结对编程所需的交互 协作还是需要两个人坐在一起的。

　　最后，我们用ScrumWorks记录谁在做什么事情，记录Sprint的进度。因为我们是分布式团队，所以这个比白板要好得多。在跟产品负责人讨论产品backlog的时候，ScrumWorks也起了很大作用。

　　在实施这种分布式模型的时候，我们也战胜了很多困难。例如，产品负责人不习惯说英语。按照Scrum的说法，计划会议分成两部分，在第一部分中，产 品负责人给团队讲述用户故事，并且设置优先级。因为这种语言障碍的存在，这一部分的会就只让荷兰团队参加了。第二部分通常是大家讨论具体任务，做估算。这 部分是跟印度团队一起用Skype来完成的，说的是英语，产品负责人不参加。我们还多花一些时间来沟通第一部分会议的内容。Sprint演示也只在荷兰进 行。完成以后，荷兰团队再写封内部简报，告知印度团队——也包括公司其他人——演示的结果。事实证明，这个内部简报深受欢迎。

　　拆出一个只关注架构的团队

　　我们的项目只是整个应用链条中的一部分，必须要跟客户现有的IT基础架构无缝挂接。虽然我们的产品负责人对核心功能需求非常熟悉，但是在安全、日 志、可用性、性能等方面就所知甚少了。要从客户的组织中了解这些需求难度很大，因为这得跟不同部门中的许多人沟通讨论。这种调查工作给Scrum的迭代节 奏拖了后腿。为了解决这个问题，我们创建了一个独立团队，他们只关注架构方面的内容。他们的工作就是弄清楚非功能性需求，好让我们把它们转换成 backlog中的用户故事。我们用“Scrum of Scrum”会议来跟特征团队沟通。我们都喜欢这种方式，因为特征团队可以全速前进。而且有些员工也喜欢在“架构团队”中工作。

　　文档

　　客户要求大量的文档，而且还要符合MIL文档规范。还要用荷兰语写。很明显，这项工作只能由荷兰人来干。而且开发跟测试都不熟悉MIL规范，写用户 手册这样的文档也不是他们所擅长的。所以我们决定雇一个曾经写过MIL文档的技术文案。开发跟测试可以继续关注于各自职责。这个做法也很成功，不过我们发 现这也要求技术文案和其他团队成员之间也要有大量的沟通交流，这是需要引起注意的，因为开发人员只想“做他们该做的事情”。

　　需求管理

　　我们的产品负责人是一些业务分析师，他们习惯于用荷兰语写出大量的需求文档。而在我们的过程中，只要backlog中有用户故事，产品负责人也能在 计划会议上做解释，这就足够了。但是客户又要求有很多文档。所以我们打算和产品负责人一起把需求翻译成用户故事。结果就是需求被放在了两个地方：需求文档 和 backlog。当需求发生变化的时候就会导致问题。我们做了大量的辅导工作，确保产品负责人不仅仅是关注需求文档，也要负责backlog。

　　有了一行文字表达的用户故事，再加上产品负责人的解释，我们的Scrum团队就可以构建和测试软件了。不过需求文档对外部的测试团队做测试还是很有价值的，虽然在好些迭代里面，我们很难把实现的用户故事跟需求文档中的某些部分“映射”起来。

　　回顾从前，我们其实一直都没有一个理想的需求管理过程。我们只是尽了最大努力，来应对这相互冲突的需求：我们需要用户故事，客户需要详细的需求文档。

　　Scrum为项目执行提供了可靠的、已被证实的基础。但是，在每个项目中，Scrum都必须根据具体需求和环境进行调整，这是项目成败的决定性因素。在这篇文章中，将会介绍如何成功地完成了一个大型的（20人年，超过十万行代码）、分布式（开发人员位于印度和荷兰）Scrum项目，而这个项目曾经在传统开发方式下被废弃过。为了帮助读者顺利运作大规模项目，在这里我也会历数我们的经验教训，包括：项目启动、找到合适的产品负责人、估算的重要性、有效沟通、测试、文档。

　　测试

　　我们在项目中做了自动化测试，保证在每个Sprint结尾的时候都可以交付经过测试的软件，不带有回归的bug。即使随着系统扩展，我们还是做到了在8人的Scrum团队中只安排一个测试人员，而且保证了高质量：外部测试团队最多也就是能在每千行代码中发现一个缺陷。

　　我们的自动化测试包括两部分：单元测试和验收测试。在前者中，我们用的是JUnit，用Clover度量测试覆盖率，我们的目标是服务器端代码的测试覆盖率达到80%。验收测试用FitNesse作自动化。每个完成的用户故事，都会在FitNesse上有一套验收测试。有了庞大的测试套件，就能在Sprint中找到并修复回归的bug。这种做法还有另外一个好处，就是测试人员从一开始就可以积极参与，在用户故事实现之前编写测试用例。

　　有一个地方让我们苦恼了很久。这个系统有一部分是一个用户界面很复杂的富客户端。对这东西做自动化测试要比对服务端做测试难得多。所以在UI方面的功能我们大部分还是依靠手工操作。随着系统的增长，回顾测试所花的时间就越来越长，更糟的是，外部团队只在这部分系统中会发现回归bug。如果有了自动化测试就能防止这一点。我们由此学到了一点，即便是自动化测试很困难，为它付出些努力，迟早会获得回报，尤其是在项目晚期。

　　产出成果

　　客户对我们的工作很满意。说点马后炮的话，跟大多数项目一样，功能、时间、预算都会随着项目进度发生变化，所以“按时按预算”完成只是个很模糊的完成标准而已。更为重要的是，我们在项目进程中常常跟客户讨论怎样把项目做好，他们都很满意。不幸的是，因为其他系统中的问题，产品在全国范围内部署的时候出了麻烦。

　　客户找了外部的审核公司来审核这个软件。他们的结论是：

　　1.系统的可维护性非常好。

　　2.源码质量非常高。

　　在审核公司的报告中，他们说他们从来没有给过一个项目这么多正面评价。

　　总结

　　下面是我们从这个项目中学到的最重要的几点：

　　1.很难找到一个既有丰富的需求知识、又有权利设置优先级的产品负责人。所以人们往往都要用几个人一起扮演产品负责人的角色，尤其是在大型项目里面。

　　2.如果一定要按期完成工作，那就得保证产品backlog的完整，也要做好估算。对需求而言，即便信息量很小，有估算也比没估算的好。把估算跟团队生产率合并以后，发布计划就有了必要的信息。

　　3.Scrum对多个分布式团队很适用。我们每个Scrum团队都既有荷兰人又有印度人，这很好地发挥了团队精神，让我们注重有效沟通。在沟通中，利用现成的硬件和免费软件能节省成本。

　　4.在启动分布式项目的时候，先把大家都聚到同一个地方，让大家对团队实践达成一致，这点效果很好。

　　5.对于不适合放到Scrum Sprint中的工作（比如寻找关键人员，跟其他客户部门交流），可以让一个单独的团队去做，这样效率更高。特性团队可以集中精力开发软件。有一个专职的技术文案也很好，即便这会增加沟通成本。

　　6.虽然软件开发过程不需要大量的需求文档，但客户可能需要。不过在Scrum项目中，需求文档代替不了用户故事。如果既有需求文档，又有用户故事，那就得在做计划的时候，就要考虑到在两个地方协调需求的额外开销。

　　7.在增量式交付软件的过程中，自动化测试发挥着关键性作用，它可以排除回归bug的干扰。在项目结束之前，投资回报会高过成本的。