在实施敏捷的组织中，人们有时候会说，等级制度应该废止，管理者应该取消。他们认为，管理者和等级制度妨碍了团队的自组织。

Steve Denning在Forbes网站上发表了一篇题为《不要管理者?不要等级制度?绝对不行!》的文章。他在文中阐述了为使组织更加敏捷所发生的管理范式转移。他说明了为什么合作型、网络化组织仍然需要管理者：

在网络化组织中，工作自管理，但仍然有管理者。管理者成为自管理团队和网络的使能器，而不是个体的控制器。在这些组织中，某人负责签发支票，某人代表组织签署法律单证，某人为组织的行为负法律责任。这个某人就是管理者。管理者归根结底只是负责办事的人。如果有什么事情要办，组织就必须有管理者。

取消等级制度和管理者并不能解决问题，正如Steve所说，这样要求只会使问题更糟：

然而，当同事们喊出“再也不需要管理者!”或者“再也不需要等级制度!”时，我明白他们的意思。他们是在呼吁终止我们希望和需要终止的一切，如傲慢的管理态度、充满官僚作风的业务流程、无视客户的内向型视角等等。

不过，使用像“不要管理者!”和“不要等级制度!”这样的短语可能会成为障碍。在与组织经营者的交谈中，使用这些短语常常会让听者觉得说话者是某种疯狂的人，而且每每使有效的沟通戛然而止。

在博文《濒危物种?管理层的新的首要任务》中，Jeff Sutherland做了这样的描述，当实施敏捷的时候，管理者的角色需要改变：

管理者的首要任务不应该是管理，而应该是提供帮助和便利，应该是围绕愿景激励和引导其他人。换句话说，发展中的科技公司需要领导者，而不是管理者。

Jeff写到，不改变管理的等级制度是Scrum不起作用的主要原因：

许多公司都“期待Scrum不需要任何来自管理层的帮助就可以神奇地发挥作用”，这是错误的，Jeff解释说，管理者需要积极地引导，为团队安排具有挑战性的目标，而不是简单地告诉团队做什么然后走开。一旦目标被清晰地传达，那么管理者就需要承担类似于投资者的角色：找出团队实现这些目标需要什么、努力提供这些要素，除此以外就是把路让开了。

根据Jeff的观点，在实施敏捷的组织中，管理者需要成为领导者、教练和激励者：

“管理者不是告诉人们每天做什么，不是对他们进行事无巨细的管理及绩效考核等等，这会打击他们的积极性。我认为，管理层必须转变业务思维方式，以便在当今激烈的竞争环境中取得真正的成功。”

Olga Kouzina写了一篇博文，题为《为什么自组织是一种奢侈》。她使用钟摆的比喻，将使用等级制度和管理者的经典组织管理方法与使用扁平化组织的敏捷方法做了形象地比较：

我觉得，在某个时间点上，团队中的敏捷活动和自组织是我真正需要的。然而稍后，我开始在更大的图景上将这些点连接起来，我看到一些迹象，自组织和敏捷宣言中声明的其它几项价值并不是普遍法则。更准确地说，它们表示反弹点。自组织或者面对面的交流能够为任何公司带来最大生产力，这一点并没有获得普遍证明。

自组织并不保证项目按期交付，Olga解释说：

软件工匠是幸运的，一个团队能够担负得起按照自己的节奏发布这种奢侈的事，也是幸运的，内心带着这种强烈的感觉，他们精心制作出了完美的部件。然而，我们生活在充满约束的世界中。一个由工匠组成的披萨团队想要发展壮大，因为他们现在想提供另一款了不起的软件。这一举措需要更多的人手，需要与内部和外部的利益相关者进行协调。软件技艺的贵族城堡里满是商人，他们想按期完工，并达到销售目标。

按照Olga的说法，管理和领导团队的方式取决于组织在钟摆上等级制度和自组织之间的位置，以及为了项目按期交付他们需要什么：

有人尚未发展出敏捷和层次管理的均衡搭配。这种至关重要的运营模式意味着极高的工作强度，意味着什么都要关注，要预先了解和定义哪些问题需要谁在什么时间注意，要设定边界，甚至达到带着敬意参与个体生产流程的程度，包括决策者的和执行者的。这需要认真思考和做出艰难的抉择：为了讨论这个问题，我们能够负担得起7个人开5次会吗?值得吗?对于任何的问题，每个人都兼顾，都有相同的观点，这对于生产力真的重要吗?人们的技能和能力以何种方式应用最佳，使他们既保持努力又有新东西可以学习?