编者注：在本次问答录中，ebizQ的Peter Schooff跟BPM的思想领袖Peter Fingar讨论了BPM、云计算、创新等相关话题。Fingar是商业战略机构Meghan-Kiffer Research的执行合伙人，也是几本书的作者或联合作者，其最近的作品是《商业创新在云端：通过云计算来进行创新（Meghan-Kiffer Press, 2012）》。此次采访摘录自一次篇幅要长得多的播客，出于简明、篇幅及编辑的原因而进行了删减。

　　ebizQ：在你的书中，你提到了“极限竞争。”我觉得这个词会让每一个商务人士听了都会为之一振的。你能否详细描述一下？

　　Fingar：6年前，我写了一本书，书名叫做《极限竞争》（Meghan-Kiffer Press，2006）。那时候，我的兴趣真的不仅限于对美国的看法，【而是全球】。我走访了全球12所高校，包括中国、印度、澳大利亚、中东等，这是一种学习体验。对于极端客户的一切我们都无所不谈，现在价值跑到客户那一侧了，【到】极限创新和极端个体那里了。因此，极限竞争的想法萦绕在我的脑海中已经有若干年了。不过我和Jim Stikeleather（联合作者）【这次】想要做的是梳理并挖掘出那些可用于计算未来的变量，因为我们都知道现在正在发生着各种极端变化。

　　而在我的讲话当中，我描写了一位名为Besse Cooper（写书的时候她115岁，是全世界最长寿的人）的女士的肖像。她住在格鲁吉亚，莱特兄弟的飞机起飞时她才8岁（1903年）。看看她一生目睹过的沧海桑田吧。

　　但是我们迄今所目睹的那种变化都是插曲式。如果你看看指数增长的算法，在互联网连接数方面，在基因序列方面，在“物联网”方面，在刚刚突破70亿人口大关方面，这就是我们所处的时代。

　　那么现在，有了巨大变化。变化本身也在发生变化。这是写作【《云端的商业创新》】背后的一大动机之一：为了调查一部分变量看看哪些存在相关性，因为业务不再能够像工业时代那样进行战略规划了。

　　ebizQ：让我们来谈谈创新。你是如何把创新当做一个系统性的、可重复的过程的？

　　Fingar：好的，这是个非常好的问题，因为许多人把创新当成魔法，或者让某个天才在屋子里面呆上一周就能够想出某个Gestalt 。

　　这个主意，即把某种可重复的结构带给创新，着眼的是三个关键领域。一个是客户需求，可以从外部引入创新。近距离地贴近客户可以让你在客户需要之前就知悉他们的需求。接下来，你得走出去看看竞争模式。你最好密切关注竞争如何发生变化，因为你永远都不能在荣誉的温床上懈怠。

　　这两步走完之后，你还得深入地考察自己公司的能力，你可以开始开发一个系统性的创新业务流程。GE就有这样的流程，叫做Sencore。The Mayo Clinic有一个流程叫做Spark。

　　有许多独立的流程，但是它们都遵循着相同的模式。在PwC，他们讨论发现阶段、孵化、加速以及接下来的扩张。如果你看一下Gartner，他们有一套“产生创意、评估、选择、开发及实现”的流程。这一切都是具有普遍意义的方案，但是新办法的一个关键是战略规划的新办法，因为关键词不仅仅是“创新”，还包括“敏捷”，因为外部世界正在发生变化。

　　有个家伙叫做John Boyd，他是空军的一位战斗机教练员。他根据能量机动性开发了一套数学理论，后来就演变成了我们所谓的“OODA循环”：观察、调整、决策、行动—然后不断重复，因为只要你行动，情况就会发生变化。所以你再次重复：观察、调整、决策、行动。其背后数学理论整个概念都隐藏在F-16战斗机的设计背后，这款战斗机的功率、范围、高度或能力、载荷都比不上一架典型的米格战机。但是F-16每次都能获胜，因为Boyd的能量机动性理论让这款战机成为了全世界机动性最强的战斗机。

　　现在企业也开始学习那些方程式，并把John Boyd的能量机动性理论运用到把创新当做一个可重复的业务流程这种观念当中。

　　ebizQ：你认为这一框架在其中扮演什么样的角色？

　　Fingar：这要回到开发某种结构上面来：何谓框架？

　　我们是这样讨论这件事的：要想找到并开发一个流程框架，一个供创新流程所用的框架，你要有远见。你要走出去看看趋势在哪里，用意见箱等各种手段找出真正的大趋势是什么。

　　然后你必须利用洞察力。基本上通过开始于观察最佳实践，查看你自己的知识产权、你的能力和竞争情况，你把那些东西放到一起成为一个也运用参考架构的框架。【比方说，】在通信领域，就有一个eTOM（增强电信运营映射BPM框架）。在供应链则有SCOR（供应链运营参考模型）。

  　那么框架展示的是需要管理的主要的、关键的变量。这一切都归结为我所谓的新敏捷扩展型企业架构。我们并没有抛弃IT。我们仍旧要有交易和后端办公室。但新的支柱是社交网络、需求供应链业务网络。将会有分布式的规则管理。你会有下一代的分析—跟老的BI不一样，而是预测性分析和平衡其他支柱的能力管理，这就是创新管理。创新不能仅仅扔给研发部门了事。它即将变成标准的管理实践。就像管理和执行在财务和运营方面有一定的实践一样，创新本身一定也会有标准的管理实践。

　　因此，框架可以赋予你一个相关背景，将所有这些组件和要素放到一起，令其具备整体业务架构的意义。

　　ebizQ：你对云计算和创新的未来怎么看？

　　Fingar：人们憎恨改变。只要感觉不到痛你就不愿做改变。哈佛有关管理变化的那些好书里面有一本讲的就是一旦你取得那么一点成功之后，你就得制造危机。那么，猜猜看：这些日子我们最不缺的就是危机，因为我们只顾看着外面的世界。

　　想想看：水、食物、能源、医疗保健、教育甚至像自由那样的东西。看看云都干了些什么；它制造了阿拉伯之春，【民主示威浪潮席卷中东和北非】。现在也有一场讨论是有关于“管理之春”的，因为我们自顶向下进行需求和控制的管理类型已经不合时宜。

　　那么这一切都绑到了一起。我们面临着全世界最严峻的挑战。人口现在已经达到70亿，到2050年将会涨到90亿。我们已经到达物理资源的极限。我们必须进行创新，这些事情将不会在一些后台部门和研发实验室里面办。云才是这些活动发生的地方。